Библиотека svitk.ru - саморазвитие, эзотерика, оккультизм, магия, мистика, религия, философия, экзотерика, непознанное – Всё эти книги можно читать, скачать бесплатно
Главная Книги список категорий
Ссылки Обмен ссылками Новости сайта Поиск

|| Объединенный список (А-Я) || А || Б || В || Г || Д || Е || Ж || З || И || Й || К || Л || М || Н || О || П || Р || С || Т || У || Ф || Х || Ц || Ч || Ш || Щ || Ы || Э || Ю || Я ||

Di Kamp

THE EXELLENT TRAINER

Putting NLP to work

GOWER 1996

Ди Камп

ИДЕАЛЬНЫЙ ТРЕНЕР

НЛП в действии

«ксп+»

МОСКВА 2003

Ди Камп

К18 Идеальный тренер: НЛП в действии. «КСП+», 2003, 256 с.

ISBN 5-89692-066-0

М.

Многим тренерам хорошо знакомы принципы Ней-ролингвистического Программирования. В своей книге Ди Камп показывает, как техники НЛП могут приме­няться на практике, в частности в процессе тренинга.

Сегодня тренеры живут и работают в постоянно ме­няющемся мире предприятий, что предъявляет опреде­ленные требования к тренеру, его знаниям способностям и умениям. Чтобы не сбиться с пути и не утонуть в этом бурном круговороте перемен, Ди Камп считает необхо­димым при подготовке и проведении тренинга руково­дствоваться НЛП. Она подчеркивает важность постоян­ного совершенствования, предлагая для этого не только новые идеи и подходы, но и конкретные методики лич­ного и профессионального развития.

Если вы имеете какое-либо отношение к тренингам, эта книга станет для Вас прекрасным руководством по саморазвитию, поможет расширить круг возможностей для обучения других людей.

ISBN 5-89692-066-0

© Di Kamp, 1996

© Изд-во «КСП+», 2003

Предисловие

Эта книга предназначена для тех, кто уже работает в об­ласти тренинга, либо в качестве постоянных тренеров, либо в качестве тренеров или менеджеров. Она предпо­лагает знание принципов тренинга, его методики и на­личие соответствующих навыков.

Цель книги — предоставить вам различные альтер­нативные направления для дальнейшего совершенство­вания вашего уровня мастерства. Она подчеркивает роль тренера, как человека, прививающего навыки, а не про­сто констатирующего факты. Эта роль, с моей точки зрения, наиболее важна для тренера и, так как мы жи­вем в постоянно меняющемся мире, различным органи­зациям и индивидуумам приходится иметь дело с пере­менами, а не со статическим однообразием.

Эта книга написана для практического применения и содержит методики и примеры, которые могут быть ис­пользованы вами для достижения наилучшего результа­та. Представленный в книге материал основывается на методе нейролингвистического программирования (НЛП), изучающем вопрос превосходства. Все приведенные ни­же методики и примеры являются применением НЛП в процессе тренинга.

Ди Камп

Благодарность

Я бы хотела выразить благодарность Джону Гриндеру за неоценимую помощь при переводе профессионального языка и усложненной методики НЛП в общедоступную форму, основанную на здравом смысле.

Я высоко ценю комментарии моих друзей и коллег, которые обсуждали со мной различные части данной книги. Всегда полезно увидеть проблему под другим уг­лом зрения.

Я также хочу поблагодарить Джона Хьюма за терпе­ние и огромную практическую помощь в составлении окончательного варианта книги. Без его поддержки соз­дать эту книгу было бы гораздо сложнее.

Часть!

КОНТЕКСТ

Чтобы добиться успеха, мы должны понимать контекст, в котором работаем. То, что может привести к успеху в правильном контексте, является недопустимым в оши­бочном контексте. Например, различные физические уп­ражнения, крики или песни вполне допустимы, если речь идет о каком-нибудь спортивном соревновании или рок-концерте, но если бы вы занялись этим на деловой встрече, вас вышвырнули бы вон.

В первой части книги мы рассматриваем различные контексты, которые могут помочь тренеру добиться наи­лучших результатов:

•   Изменчивый мир предприятий;

•   Изменчивый мир тренинга;

•   Психолингвистическое программирование.

Первые два предполагают краткий обзор примерных изменений, которые происходят в деловом мире. Введе­ние технических новинок оказывает серьезное и про­должительное влияние на практическую работу, и этим изменениям только предстоит стать нормой. Многие лю­ди по-прежнему ждут, что рабочая жизнь будет уклады­ваться в привычные рамки и только лишь начинают осознавать, что перемены не просто временное неудобст­во, но постоянное явление, требующее постоянной пере­оценки.

8

Контекст

Многие из нас приобрели опыт тренера традицион­ным путем и работают в этой области, руководствуясь общепринятым стандартом. Даже если мы признаем факт, что работа и тренинг изменились, мы все же стре­мимся пользоваться моделями тренинга, которые подхо­дят скорее индустриальной, а не постиндустриальной эпохе. А все потому, что мы были воспитаны в такой традиции.

Эта традиционная роль и функция тренера больше не работает в новых условиях. Тренер, который является экспертом в какой-либо конкретной области, должен по­стоянно совершенствовать свои навыки, если хочет, что­бы его по-прежнему считали полезным помощником в условиях изменяющегося делового мира. Кроме того, тренер, способный лишь провести тренинг и не владею­щий другими способами передачи информации, имеет мало шансов быть востребованным в условиях постоян­ных изменений в политике стремящимися к развитию организациями.

В первых двух главах я рассмотрю некоторые при­чины, заставляющие меня утверждать подобное. Пред­мет обсуждения в третьей главе — нейролингвистиче-ское программирование. Изучение этого метода повыше­ния уровня мастерства поможет добиться успеха и даст возможность понять, как наиболее правильно и полно пользоваться своими талантами в условиях меняющего­ся контекста.

Уровень мастерства — динамическая величина, она постоянно развивается. Методики и стратегии, которые были определены выше и являются основой для различ­ных предложений и советов, позволяющих повысить уровень мастерства тренера, составляют остальную часть книги.

Глава первая

Изменчивый мир предприятий

Чтоб тебе жить в интересное время! (Древнее китайское проклятье)

Для тех из нас, кто живет и работает в конце второго ты­сячелетия, «интересное время» уже наступило и осталось навсегда. Мы живем в эпоху постоянных изменений, и они происходят с такой скоростью, которую несколько десятилетий назад нельзя было даже вообразить.

Повседневная жизнь каждого человека подверглась переменам. Сейчас считается само собой разумеющимся, что мы можем получить информацию о любом событии в другой части мира через несколько секунд после того, как оно произошло. Мы можем получить деньги в бан­комате, а не ориентироваться на часы работы банка. Все больше семей пользуются компьютерами. Микроволно­вая печь приготовит еду за считанные минуты.

Эти примеры показывают, что люди могут пользо­ваться изменениями и по достоинству оценить их поль­зу. Все эти возможности возникли за последние не­сколько десятилетий и быстро превратились из необыч­ных во вполне привычные.

В деловом мире происходят значительные технологи­ческие изменения, влекущие за собой необходимость приспосабливаться к ним. Предупреждения о необходи­мости изменить представление о деловом мире высказы­вались довольно давно.

Чарльз Хэнди в 1976 году сказал:

Смена приоритетов в деятельности предприятий, вызванная меняющимися технологическими про-

10

Контекст

цессами, повлияет на текущее представление о направлении работы данного предприятия. То, что казалось истиной, может быть какой-то ее ча­стью. Тогда изменение становится дискретным и дезорганизующим. Становится невозможным уп­равлять завтрашним предприятием на вчерашних принципах. (Understanding Organizations, Pen­guin, стр. 411).

В подобном же ключе Джон Нейсбит заключил:

Тот, кто хочет устранить неясность этого переход­ного периода и предвосхитить новую эпоху, на­много опередит тех, кто держится за прошлое (Megatrends, Macdonald & Co., стр. 249).

Том Петере постоянно предлагает предприятиям пра­ктические планы и делает различные напоминания, час­то коренным образом пересматривая свои предложения в зависимости от результатов наблюдений за тем, что ве­дет предприятие к успеху, а что к неудаче, по мере уско­рения изменений.

Несмотря на предупреждения и призывы, большин­ство предприятий далеко отстают от теории в организа­ции своей работы. Исходя из своего опыта, я могу ут­верждать, что необходимо сделать еще многое, чтобы организации достигли уровня, соответствующего требо­ваниям изменяющегося делового мира. Тренеры могут сыграть важную роль, оказывая помощь, необходимую для такого перехода. Однако есть признаки того, что процесс уже началось, и мы должны обладать большим набором методов, если хотим оказать эффективную по­мощь.

Я хочу, чтобы вы до конца осознали важность изме­нений и их последствия для дальнейшей работы.

Все тренеры прямо или косвенно работают с пред­приятиями. Вас может нанять на работу какая-нибудь организация, вы можете быть совершенно независимым

Изменчивый мир предприятий

11

специалистом, работающим с сотрудниками компании, или вы даже можете проводить подготовку на публич­ных семинарах. К какой бы категории вы ни принадле­жали, вы имеете дело с людьми, которые живут и рабо­тают в изменчивом деловом мире, и вы должны пони­мать, как эти изменения проявляются, влияют на этих людей и на тот результат, который ожидают от вас.

Для многих изменения в работе предприятий каза­лись резко отрицательными, в результате чего эти люди усердно сопротивлялись переменам. И все же постепенно приходит понимание потенциальных возможностей, свя­занных с иной структурой организации работы.

Людям нужно помочь приспособиться к изменению обстановки на работе, не только в отношении их собст­венного поведения, но и поведения коллег. Там, где эти проблемы успешно решаются, возникает совершенно иное отношение к работе.

В чем заключается это иное отношение?

Динамическое предприятие

Традиционно предприятия стремятся найти нишу, кото­рая позволила бы им наиболее оптимально использовать свой потенциал. «Найдите подходящий продукт, подхо­дящий рынок, подходящую технологию и подходящих сотрудников — и вы добьетесь успеха».

В современных условиях постоянно меняющегося де­лового мира такая ниша, в лучшем случае, является лишь местом временного отдыха. Сейчас существует всемирная конкуренция, постоянное совершенствование технологий производства и частые изменения спроса. Хорошо известные компании вынуждены уходить из бизнеса только потому, что слишком надеялись на свои прошлые заслуги и не уделяли внимание планам на бу­дущее. Как заметил Том Петере в своей книге Как раз­богатеть на неразберихе в 1988 году. «Пожилой человек сказал:  выражение  «если эта вещь не сломана, ее не

12

Контекст

нужно чинить» требует пересмотра. Я предлагаю сле­дующее: «если эта вещь не сломана, значит ты недоста­точно внимательно смотрел». Чини ее в любом случае». (Macmillan, стр. 3).

Успешное предприятие непрерывно эволюционирует. Ее целью является постоянный поиск улучшений и раз­личий. Если компания не развивается, то это напомина­ет ситуацию, когда человек идет в противоположном на­правлении по движущемуся эскалатору — т. е. она бы­стро регрессирует. Акцент сместился со стремления найти правильное место назначения на стремление найти наилучший способ передвижения.

Эффективное предприятие

Традиционно предприятия имеют иерархическую струк­туру, которая позволяет сотрудникам получать поощре­ния и дает возможность роста. Для продвижения вверх по служебной лестнице часто принимаются во внимание квалификация и длительность службы, и обоснованием для назначения на контролирующие или администра­тивные должности всегда являлось утверждение, что людьми надо управлять и руководить и существуют оп­ределенные процедуры и этапы для любого процесса, который нужно воплотить в жизнь.

Зачастую в связи с экономическими проблемами многие предприятия не смогли бы выжить, не уменьшив числа сотрудников — небольшие организации стали сей­час нормой. Для тех, кто по-прежнему придерживается прошлого, это изменение кажется опасным. Поскольку сократилось количество доступных должностей, то скла­дывается впечатление, что исчезли возможности роста.

Однако вскоре становится ясно, что простые организа­ционные структуры эффективнее. В этом случае возможно более прямое общение с людьми, тратится меньше усилий на контроль, потому что если людям предоставляют свобо­ду действий, то они быстро находят более эффективные способы организовать свою работу.

Изменчивый мир предприятий

13

В процветающих предприятиях сама простота их структуры является важным дополнением, способст­вующим более активной работе штата сотрудников. В этих организациях ответственность за достижение ре­зультатов ложится именно на тех, кто должен добиться этих результатов. И что еще более важно, их постоянно подталкивают к поиску самых лучших способов дости­жения тех или иных результатов, а не придерживаться только «привычной практики». Менеджеры отвечают именно за то, чтобы сотрудники фирмы добивались бо­лее эффективных результатов, а не только контролируют каждое их действие. Таким образом, приоритеты меня­ются: важно не «работать, как мы всегда работали», а «найти самый лучший способ достижения необходимых результатов».

Творческий подход к предприятиям

Обычно предприятия получают средства для определенной цели и используют их соответствующим образом. Речь идет об оборудовании, технологических процессах и ра­ботниках. Это ограничивает использование имеющихся ресурсов и, как следствие, потенциал всей организации и ее работников. Между тем, процветающие организации стараются найти пути для максимального использования своих ресурсов с целью увеличения эффективности своей работы.

Сначала компьютерные системы использовались раз­личными организациями лишь для особых целей, по­этому часто их воспринимали как дополнительное бре­мя, а не как полезный ресурс. В настоящее время поя­вился вопрос «для каких еще целей мы можем исполь­зовать компьютерную систему?», и технических трене­ров просят создать компьютерную инфраструктуру и не­обходимое программное обеспечение, чтобы как можно больше увеличить ее эффективность.

С этим связана целая область компьютерного обеспе­чения   бизнес-процессов.   Это   подразумевает   необходи-

14

Контекст

мость создания таких условий для повышения эффек­тивности работы организаций, при которых компьютеры не будут являться сдерживающим фактором. Третьим важным изменением для повышения эффективности ра­боты организаций является признание того факта, что именно люди — самое ценное средство, способное под­нять престиж любой организации. До недавнего времени большинство людей признавали, что работа ограничива­ет их возможности и не стремились полностью раскрыть свои индивидуальные способности и применить получен­ные ими знания во время работы. У них спрашивали, способны ли они выполнить предлагаемую им работу, но никого не интересовало, могут ли они внести свой собст­венный вклад в работу фирмы. Такое отношение способ­ствовало получению лишь минимума необходимых ре­зультатов.

Многие секретари могли бы представить целый спи­сок предложений, которые могли бы улучшить работу фирмы, но им давали понять, что они должны выпол­нять свою работу и давать советы начальникам — не их дело, и вообще в их обязанности не входит думать о раз­личных путях улучшения работы предприятия. Каждый работник, с которым я когда-либо говорила, мог бы ука­зать пути улучшения какой-то части своей конкретной работы, но их никто никогда об этом не просил. Сущест­вует много примеров, когда люди за пределами своего предприятия показывают великолепные организаторские способности и таланты решать возникающие проблемы, но на своем рабочем месте их никто не просит использо­вать эти качества.

Между тем, процветающие предприятия обдумывают пути максимального использования людских ресурсов, чтобы наилучшим способом применить это важное сред­ство процветания. Они начинают ценить людей не за то, что они в настоящее время делают на своем рабочем мес­те, а за потенциальные возможности. Они активно по­ощряют своих работников высказывать идеи по поводу улучшения эффективности своей работы.

Изменчивый мир предприятий

15

В настоящее время, когда любое предприятие должно постоянно развиваться и приспосабливаться к быстро меняющимся обстоятельствам, такое отношение к работ­никам прививается гораздо быстрее, чем в прежние вре­мена. В рамках этого подхода необходимо также концен­трировать внимание не на самом процессе работы, а на ее результатах и на стремлении экспериментировать с целью добиться постоянного увеличения эффективности. Таким образом, эффективность работы может быть по­вышена за счет выявления потенциала, а не установле­ния ограничений.

Такие изменения в подходе к организации работы на фирме весьма существенны. Это не просто настройка то­го, что уже существует. Это системный сдвиг. Людям, работающим на различных уровнях, необходимо помочь осознать важность этих перемен, изменить их представ­ление о том, что представляет собой их работа и что оз­начает «выполнять свою работу хорошо».

Рекомендации для предприятий

Хотя в настоящее время все больше людей осознают, что подходы к работе должны меняться, большинство пред­приятий все еще связаны по рукам и ногам представле­нием о том, как они работали в прошлом. Если человек достиг положения старшего менеджера, делая то, что и другие делали до него, он естественно будет считать ста­рые принципы самыми лучшими. Лишь немногие влия­тельные люди, придерживающиеся этого мнения, могут серьезно повлиять на изменение своего предприятия. Что еще важнее, обычный рабочий воспитывается в об­становке, которая заставляет его рассматривать работу как неизбежное зло, и считать, что на своем рабочем месте он не должен позволять другим эксплуатировать себя, а свою способность к творчеству сохранить для деятельности за пределами рабочего места. Изменения, которые происходят в настоящее время, не согласуются с этим сводом правил.

16

Контекст

Очень важно осознать силу традиционных представ­лений и ценностей. Люди, конечно, не могут измениться за один день, а организации состоят из людей. Пред­ставления о работе, которые были вполне разумны до настоящего времени, твердо закрепились и проявляются во многих аспектах деятельности фирм. Существует мно­го примеров того, что названия и структура организаций изменились, а люди продолжают вести себя, как будто бы остались теми же. Например, наличие тренеров по менеджменту и сокращение числа менеджеров не меня­ют автоматически ведение менеджмента и часто в ре­зультате этого возникает большая психологическая на­грузка для них и их подчиненных.

Все еще существует тенденция называть любую ини­циативу, способствующую изменениям на предприятии, «временной мерой». Это означает, что люди будут готовы обсуждать эту инициативу в течение некоторого времени и вместе с тем считать, что она скоро исчезнет также, как и многие подобные инициативы в прошлом.

Это вполне понятная реакция, так как их опыт под­сказывает, что многие новшества лишь незначительно влияли на работу их предприятия. Организациям необ­ходимо помогать вводить и укреплять системные изме­нения. Недостаточно просто ввести новую стратегию и объявить, что на этот раз она принесет реальные резуль­таты. Системный сдвиг требует полного изменения в подхода к работе организации. В рамках введения инно­ваций организациям необходимы новые стратегии для того, чтобы помочь людям изменить свои представления о работе, для осуществления системного сдвига. Это предполагает подробное объяснение и убеждение людей в необходимости изменений и умение добиться понимания людей с разными точками зрения. При этом необходимо предоставить различные доказательства того, что эти изменения действительно произойдут, чтобы люди смог­ли преодолеть сомнения и скептицизм.

Наряду с этим важно помнить, что часто отрицатель­ное отношение вызвано представлением о том, что «вмес-

Изменчивый мир предприятий

17

те с кошельком будут выброшены и деньги». Организа­циям необходимо помочь установить, что важного они уже получили с введением новой парадигмы, и по досто­инству оценить эти новые веяния.

Примером такого изменения было объединение не­скольких организаций здравоохранения в единый трест. Многие работники этих организаций почувствовали, что нужно отказаться от традиционных взглядов на то, что на первом месте должен быть пациент и его обслужива­ние, поскольку центр тяжести был перенесен на необхо­димость самофинансирования и ведения бизнеса в боль­ницах. Изменения часто понимаются как введение чего-то совершенно нового и поэтому встречают сопротивле­ние. Между тем, их надо рассматривать как движение вперед, берущее все лучшее из старой системы.

В случае успеха изменений организациям необходимо помочь установить наилучшие модели перехода к новым принципам работы. До настоящего времени моделирова­ние успеха было основано на разных источниках, харак­терных в целом для развивающегося индустриального общества.

Есть несколько моделей организации работы, кото­рые сделали успешным переход к ориентированному на будущее динамическому принципу работы, при котором непредсказуемость развития является нормой. Естест­венный вывод: такая модель не может работать. Поэтому важным является найти ту модель, в рамках которой люди могут спокойно работать. Это может потребовать изучения других типов организаций, например, соци­альной организации или даже семейной. Семейные или дружеские связи часто позволяют людям по-другому от­носиться к работе и достигать максимальных резуль­татов. Они могут напомнить людям о том, что у них есть способности, которые они используют в кругу семьи и друзей. Подобные ситуации также свидетельствуют, что большинство людей могут легко адаптироваться к изме­нениям и находить новые пути налаживания отношений внутри рабочего коллектива.

18

Контекст

Можно вводить новые модели организации работы для небольших коллективов, таких как бригады или даже отдельные работники, которые доказали, что могут дать хорошие результаты в рамках новой системы. Если вы захотите убедиться, в чем причина эффективности работы такой бригады, то обнаружите, что характер ее работы изменился. К сожалению, это часто скрывается, так как работники вынуждены убеждать всех, что рабо­тают «как всегда», ибо иначе у них могут возникнуть неприятности из-за того, что они нарушили правила ра­боты!

Этот «новый» метод работы подходит работникам любого производства, ибо основан на здравом смысле и естественной мудрости, и отчасти уже существует. По­добные качества работы в рамках новой системы будут высоко оценены и станут нормой, а не исключением.

Рекомендации по изменению поведения сотрудников

По мере того как организация производит упомянутые выше изменения, первое, что должен иметь в виду лю­бой из ее сотрудников, это то, что они необходимы и но­сят постоянный характер.

Со времени промышленной революции появился це­лый ряд устойчивых представлений о работе, которые также были усилены по ходу культурного развития страны. Книги, телевизионные программы, реклама и рассказы старшего поколения о своей молодости — все это нацелено на то, что мы должны привыкать к суровой действительности по мере того, как мы стареем, и все это постоянно напоминает нам, что «жизнь такая, какая она есть».

Эти передаваемые из поколения в поколение пред­ставления включают следующее:

• работа ограничивает индивидуальную свободу, то есть вы должны научиться «приспосабливаться к ней»;

Изменчивый мир предприятий

19

•    только немногие из нас смогут достичь высокого положения на работе;

•    большинство рабочих мест выжмут из вас все, что возможно, дав вам минимальную компенсацию за это;

•    существуют определенные правила в  отношении поведения,   методов   работы,   способов   принятия решений, путей продвижения по служебной лест­нице, которые совершенно не соответствуют здра­вому смыслу, но не могут быть изменены.

Хотя новая система организации работы не соответ­ствует этим представлениям, все же может показаться, что она их подкрепляет. Например, сокращение пред­приятия и тот способ, которым это достигается, может рассматриваться как прямое доказательство существова­ния некоторых из этих представлений, а заявление о том, что предприятие ценит своих работников, часто воспринимается скептически, так как процесс сокраще­ния кадров часто свидетельствует об обратном.

Точно также увеличение индивидуальной ответствен­ности и личной инициативы, которые теперь требуются от работников, могут восприниматься как увеличение бремени — как выделение «куска веревки подлиннее», чтобы повеситься.

Чтобы убедиться, что изменения производятся для улучшения рабочей обстановки, сотрудникам необходи­мо дать прямые практические указания, касающиеся каждого отдельного человека. Это относительно легко обеспечить. Вот примеры подобных доказательств, о ко­торых мне приходилось слышать:

•    знание имени менеджера и свободный доступ к нему или к ней;

•    список поощрений за идеи, ведущие к улучшению методов работы;

•    предоставление    возможности    выбора    способов дальнейшего профессионального обучения;

20

Контекст

• отношение со стороны менеджера к своему работ­нику как к разумному человеку, с мнением кото­рого считаются.

Как только сотрудник убедится, что изменение дей­ствительно происходит, необходимо убедить его, что оно будет выгодно лично ему или ей. Если предприятие должно действительно стать динамическим, эффектив­ным и творческим, ему необходимо иметь динамичных, эффективных и творческих работников. Это означает, что им нужны работники, которые могут «соответст­вовать» таким изменениям и которые почувствуют себя их неотъемлемой частью.

Очень часто выгоды от «нового пути» просматрива­ются явно для самих предприятий, но остаются неясны­ми в отношении его работников. Необходимо, чтобы нам ясно объяснили, какую выгоду при этом получим лично мы, только тогда это будет приветствоваться людьми: некоторые из них предпочтут практические выгоды, та­кие как свободный график работы, другие предпочтут нематериальные выгоды, такие как уважительное отно­шение к их идеям и к свободе выбора наилучших, по их мнению, методов работы.

После того как работник убедится, что изменения действительно происходят и будут выгодны ему или ей, можно считать, что самые большие трудности позади.

Но остается последний важный вопрос: «Как мне следует себя вести, чтобы стать частью этих измене­ний?» Когда мы просим людей изменить парадигму их поведения в других областях жизни, то обычно подразу­мевается наличие времени для переходного периода, ко­гда можно предложить, если понадобится, консультации и обучение. Например, люди не могут превратиться из ребенка во взрослого за один день и конечно же требует­ся определенное количество наставлений в отношении их поведения и взаимоотношений с окружающим их ми­ром. Существует также целый ряд моделей, которым можно подражать и которые помогут нам в переходные

Изменчивый мир предприятий

21

периоды жизни как внутри семьи, так и в обществе в целом.

Точно также работники, от которых требуется изме­ниться вместе со своим предприятием, нуждаются в по­мощи, наставлениях и поддержке. Конечно очень легко было бы сказать, что они должны быть гибкими и изо­бретательными, чтобы взять на себя больше ответствен­ности. Мы все знаем, что эти слова обозначают в общем смысле, и многие из нас пользовались этими качествами в других жизненных ситуациях. Однако, мы не знаем, что они означают на практике, применительно к рабочей ситуации.

Отдельным работникам необходимо указать направ­ление для их личностных изменений и улучшения стиля работы и привести примеры того, что реально требуется, иначе они скорее всего попадут в одну из двух обычных ловушек, возникающих во время проведения изменений:

1.  они могут изменяться в меньшей степени, чем это необходимо для предприятия, потому что опаса­ются совершить ошибку;  или

2.  встречая изменения с большим воодушевлением, они незаметно для себя заходят слишком далеко, изменяясь сильнее, чем это необходимо для орга­низации, что приводит к неприятностям как для них самих, так и для предприятия, и вновь рож­дает недоверие в необходимость перемен. Возможно также потребуется переходный период, в течение которого они должны привыкнуть рабо­тать более ответственно, относиться к работе более творчески и быть более гибкими.

Рекомендации для тренеров

Как тренеры, мы должны знать и нас должны постоянно информировать о том, что на предприятии происходят коренные изменения. Мы обладаем большими возмож­ностями и можем помочь предприятию произвести пере-

22

Контекст

ход на новые методы работы, но мы должны понять, ка­кие изменения требуются, каковы их причины и послед­ствия.

Мы можем снабдить предприятие четким осознанием того, к каким практическим последствиям приведут эти изменения. Наша роль дает нам возможность оказать значительную помощь как предприятиям, так и работ­никам в процессе проведения тех или иных изменений. Мы в конце концов и существуем именно для того, что­бы помочь людям осознать необходимость введения но­вых навыков и возможностей, а системные изменения как раз и зависят от подобной работы.

Помните, что мы работаем в постоянно изменяющих­ся условиях и что то, что мы сделали, может более не соответствовать настоящему моменту, как бы хорошо это ни работало в прошлом. Самым лучшим отправным пунктом для нас является осознание нашего собственно­го места в данной изменяющейся системе и того, как мы сами должны изменить нашу работу, чтобы принять вы­зов непредсказуемого будущего.

Глава вторая

Изменения в области обучения

В этой главе мы рассмотрим более детально все послед­ствия изменений на предприятиях, которые происходят в области подготовки персонала. Как уже было сказано в предыдущей главе, необходимо помнить, что у нас тоже есть четкое представление о том, что такое хороший тре­нер, и что он должен делать. Это представление основано на таких формах помощи, которые подходят для изме­няющейся системы. Если мы начинаем с того, что под­вергаем сомнению то, что мы делали до сих пор, работая с другими организациями, то тогда мы сможем эффек­тивно помочь нашим клиентам произвести те изменения, соответствующие новым методам работы.

В прошлом тренер — специалист, обладающий зна­ниями в определенной области и обучающий других именно в этой области. Если вы были экспертом по тех­ническим вопросам или более «тонким» проблемам, та­ким как вопросы управления, предполагалось, что вы знаете все ответы и можете достаточно точно передать информацию тем, кого вы консультируете. Требование быть экспертом в определенной области все еще акту­ально для многих тренеров. Совсем недавно один из мо­их коллег спросил, как я справилась с введением новой программы на производстве в первый раз: «Ты не боя­лась, что тебе могли бы задать неожиданный вопрос, на который ты не смогла бы ответить?» От вас требовалось не только владение хорошими знаниями, но и способ­ность выработать и ввести программу, которая эффек­тивно передавала бы информацию.

Подготовка тренеров сосредоточена на этих двух ас­пектах: привить людям умение подготовить материалы

24

Контекст

для тренингов и развить способность создавать целый ряд обучающих средств. Хотя эта форма подготовки тре­нера и была полезной, она привела в ряде случаев к то­му, что подходы к обучению людей долгое время не со­вершенствовались, застыли на одном уровне. Есть трене­ры, которые говорят: «Я знаю, что это важно для вас, но я не буду этим заниматься до завтрашнего вечера». Это происходит потому, что они придерживаются жесткой программы, которую тщательно разработали. Но все же я чувствую вину, если кто-нибудь говорит «Вы хотите сказать, что совсем не используете проекционных аппа­ратов в вашей программе обучения?»  Это происходит, несмотря на тот факт, что я не считаю эти аппараты эф­фективным средством передачи необходимой информа­ции.

По мере того как обучение становится более профес­сиональным, развивается и система сертификации тре­неров. Таким образом, тренеры подготавливаются теперь в двух аспектах: по предметной системе и по методам обучения. Хотя произошли значительные изменения в способе подготовки тренеров, все же до сих пор сущест­вует тенденция уделять больше внимания процессу обу­чения, а не на методам, которые помогут будущим тре­нерам.

Те, кто в настоящее время готовит тренеров, — в ос­новном люди, которых также готовили в свое время, но изменения в способах обучения тогда не были такими явными. Многие практикующие тренеры получили свое образование в то время, когда надо было доказывать свой профессионализм, а не способность обучать.

С введением новых методов работы на предприятиях роль и функция тренера значительно изменились, и нам также необходимы новые принципы, благодаря которым наша работа станет эффективнее в рамках этих измене­ний. Конечно, нас подтолкнули в какой-то степени к из­менению методов работы, но теперь мы сами должны пересмотреть устоявшиеся взгляды на то, что значит быть тренером. Задача найти новый подход к определе-

Изменения в области обучения                                    25

нию нашей роли и функции, чтобы удовлетворять по­требностям предприятий, может быть решена на основе наших знаний и здравого смысла. Изменение методов работы ставит перед нами несколько важных вопросов, касающихся подготовки тренеров, и мы должны осоз­нать эти проблемы и применить наши таланты и навы­ки. Благодаря этому, мы всегда будем уверенны, что по-прежнему можем предложить ценные услуги нашим клиентам.

Кто такой тренер?

Первая отличительная черта, которая меняет подход ко многим традиционным ценностям, связанным с пробле­мами тренинга, заключается в том, что все чаще менед­жеру приходится отвечать за подготовку и дальнейшее обучение собственного штата работников. Вместо того чтобы как обычно недооценивать квалифицированную помощь, следовало бы признать, что профессиональные тренеры способны распознать причины необходимых из­менений и показать, в чем заключается их собственная роль и функция. Отсюда осознание непреложной исти­ны: работники больше получают от опытного ру­ководителя, чем от программы обучения, какой бы хо­рошей она ни была. Это происходит потому, что менед­жер может проводить обучение в соответствующей рабо­чей обстановке, на рабочем месте, может продемонстри­ровать использование навыков хорошей работы и таким образом усилить эффект обучения. Поэтому тренеры должны помнить, что для того чтобы быть эффективны­ми и ценными работниками в мире изменений, одних знаний и эрудиции мало. Тренеры должны:

• быть полностью информированными об условиях, в которых будут проходить консультации, чтобы они могли использовать примеры и принципы обучения, соответствующие данной обстановке, а не взятые произвольно;

•    обеспечить такие условия, в которых они могли бы продемонстрировать то, чему они обучают, как на личном примере, так и ссылаясь на известные обучающимся примеры;

•    всесторонне применять знания на практике. Ка­ким образом они могут обеспечить последующую поддержку и развитие новых практических навы­ков?

Изменение в методах работы также предполагает, что тренеры должны показать, каким образом они сами мо­гут давать квалифицированные советы, а также о том, как тренер может научить работников подготавливать других работников. Специальные тренинги в настоящее время используются в основном, чтобы распространять знания о новых методах работы через менеджеров, от­вечающих за тот или иной участок..

Естественно, что не все менеджеры могут эффективно распространять полученные знания среди своих работни­ков, поэтому тренер должен понять, что им потребуется помощь, чтобы должным образом передать полученные знания. Тренинги должны включать в себя не только обу­чение новым методам, но и поиск способов передачи этих знаний передать. Таким образом, тренинги следует прово­дить как в отношении самого предмета обучения, так и в отношении того, как следует обучать других.

Чтобы быть эффективным и ценным работником в изменяющемся мире, мы должны быть готовы помочь другим научиться обучать и дать импульс обучению на рабочих местах, а также показать, в чем ценность по­добных тренингов, и обеспечить такие условия, при ко­торых предлагаемый нами процесс обучения повышал бы эффективность усвоения новых методов работы.

Цели тренингов

Изменения в функциях тренера естественным образом

влекут за собой изменения в самих тренингах. Некото-

Изменения в области обучения                                    27

рое время тому назад тренинги рассматривались как просто «полезное дело», так же как и образование. Цель, если она вообще объявлялась, формулировалась в общих чертах, как например, «обучить основам компьютерной грамотности». Тренинги в глазах общественности стали необыкновенно полезны, и это оказало «медвежью услу­гу» и самим тренерам, и процессу проведения тренингов. Оно спровоцировало появление огромного количества обу­чающих курсов, которые не имели никакого отношения к целям того или иного бизнеса или планам индивидуаль­ного развития, таким образом возникла очередная воз­можность для быстрого обогащения, притом что многие курсы предлагали неквалифицированное обучение.

К тем тренерам, которые предлагали высоко квали­фицированную помощь, относились столь же недоброже­лательно, как и к тем, кто хотел получить лишь личную выгоду. В целом тренинги стали рассматриваться в луч­шем случае как приятное время препровождение, а в худшем — как напрасная трата времени.

При более четкой формулировке цели обучения ак­центы были перенесены прежде всего на знание предме­та обучения. Эта цель тренинга все еще является глав­ной на многих предприятиях и поддерживает миф о том, что обучение предназначено того, чтобы поговорить о чем-то умном, а не использовать знания для практиче­ских целей.

Планы тренингов существовали в большинстве орга­низаций и раньше, но были основаны, главным образом, на привычных методах работы, а не на оценке того, что необходимо сделать. Они представляли собой определен­ный набор обучающих программ, которые необходимо применять на определенных стадиях продвижения ра­ботников по службе и которые рассматривались как са­модостаточные без учета того, какие знания хотел бы получить работник или насколько данный вид тренингов подходит для данного работника.

Во многих организациях и сегодня придерживаются такого подхода к  тренингам.  Это проявляется либо в

28

Контекст

способах составления планов тренингов, либо в отсутст­вии четких целей тренингов, либо в отношении людей к тренингам. Тем не менее, все больше организаций со­мневаются, даст ли такой подход к тренингам ценные результаты, которые помогут более эффективно органи­зовать работу.

Экономический спад 1980-х годов показал необходи­мость переоценки организационных структур с целью получения большей эффективности в сегодняшнем изме­няющемся мире. В то же время тренинги стали менее популярны и рассматривались скорее как роскошь, чем необходимость. Это произошло потому, что их рассмат­ривали с прежних позиций.

В 1990-х годах тренингам снова стали придавать большое значение, но уже исходя из других принципов. Было признано, что тренинги, как и любая другая часть производства, должны давать отдачу на рабочем месте.

Поэтому необходимо по-новому подойти к целям тре­нингов. Простое приобретение знаний уже не оправдыва­ет затраты на обучение. Людям необходимо дать воз­можность применять полученные знания так, чтобы до­биться перемен на своем рабочем месте, и выбирать тот вид обучения, который им необходим.

Таким образом, важной частью навыков тренера яв­ляется его способность определить,  каких результатов организации и их отдельные работники ожидают от про­цесса обучения, то есть какие изменения они хотели бы видеть после обучения. Это означает переход от теорети­чески поставленной цели — знание и понимание — к практическим целям — способности делать что-то более эффективно. Мы, возможно, уже предпринимали попыт­ки разработать такой тренинг, который принесет прак­тические результаты, но нам необходимо теперь, чтобы эта часть была эксплицитно содержалась в контрактах, заключаемых с целью обучения. Более того, хотя спрос на виды обучения, позволяющие добиться необходимых изменений, становится все более явным, еще достаточно часто встречаются такие случаи, когда клиенты форму-

Изменения в области обучения

29

лируют свои требования к обучению весьма нечетко. Это требует от нас умения правильно оценить информацию, полученную от клиента, чтобы точно понять, какие ре­зультаты он хочет от нас получить. Вполне возможно, что клиенты оценят полезность нашего обучения по-другому, особенно если сами недостаточно четко осозна­ют, нужно им обучение или нет.

Например, одна фирма, которая обратилась к солид­ной организации тренеров с просьбой провести тренинг по эффективному использованию времени, казалось, бы­ла вполне довольна полученной программой, которая представляла собой ежедневное расписание работы. Од­нако, эта фирма отказалась в последствии от услуг дан­ных тренеров, потому что, хотя все работники имели при себе расписание работы, посещаемость тренингов от это­го не улучшилась! И фирма, и организация тренеров, были недовольны друг другом, и все потому, что ни одна из сторон не сумела четко определить свои цели. Так, фирма знала, что хочет добиться больше пунктуальности в посещении собраний, она также хотела, чтобы ее ра­ботники научились лучше распределять свое рабочее время. Кто-то сказал, что этого можно добиться благода­ря правильной организации рабочего времени. Было также известно, что организация тренеров проводит эф­фективные тренинги, посвященные правильному распре­делению рабочего времени.

На основании этих фактов главный тренер этой фирмы предположил, что именно этот курс поможет решить все их проблемы. Организация по проведению тренингов сделала именно то, о чем ее попросили, то есть предоставила свой стандартный курс обучения, по­священный вопросу распределения времени, который базируется на правильном использовании расписания, которое они предоставили. И только после этого трене­ры обнаружили, что фирме требовалось совсем не то. Они же считали, что фирма знает содержание их курса обучения и не проверили, даст ли он те результаты, ко­торые требуются.

30

Контекст

Если тренер хочет играть важную роль в контексте перемен, происходящих на рабочем месте, он должен уметь понять, каких результатов от него ждут, и нау­чить компанию правильно выражать свои требования.

Предмет тренинга

Традиционно считалось, что тренинг должен дать «пра­вильный ответ» на любой вопрос, будь то техническая сфера или что-нибудь «более тонкое», вроде менеджмен­та. Важный момент — способность предложить самую свежую информацию, самое новое решение или изло­жить это все в доступном виде. В то же время организа­ции начинают осознавать, что им нужны изобретатель­ные, динамичные сотрудники, и что решение внутрен­них проблем должно рождаться внутри компании, быть нестандартными и работать в определенном контексте.

Это значит, что тренинги все чаще должны удовле­творять двум основным требованиям:

1.  помочь найти нестандартное решение,  применяя общие   идеи   тренингов   к   конкретным   нуждам

компании;

2.  быть  процессом,  а не  результатом:  показывать, как решать проблемы, разрабатывать стратегии, пользоваться информацией и развивать идеи.

Это и благословение, и проклятье для тренера. Толь­ко что описанный случай с правильным распределением времени свидетельствует о необходимости применения нестандартных, не заготовленных заранее предложений. Становится также очевидным, что важно предлагать тренинги, предметом которых были бы базовые понятия и процессы. Таким образом, конечным результатом тре­нинга должна стать информация, которую люди смогут использовать в своих целях, а не готовый продукт. Это значит, что нам приходиться по-новому моделировать свои тренинги и по-другому оценивать то, что необходи­мо компании.

Изменения в области обучения

31

форма тренингов

Возможно, самая большая перемена в сфере тренингов — переход от тренингов, целью которых было предоставле­ние информации или конкретных навыков, к тренингам, дающим возможность обучения.

Сущность динамичной, эффективной и творческой организации заключается в динамичных, активных и творческих людях. Поэтому нужно помочь людям по­нять, чего от них ждут на работе. Большинство привык­ли к тому, что если они приобрели необходимые для ра­боты навыки, им больше не нужно учиться. Даже если люди хотели продолжить обучение и расширить свои знания в области своей деятельности, организации, они часто, за редким исключением, были не готовы к этому, так как обучение не было главным. Тренинги проводи­лись, если что-то было не в порядке или отсутствовало — модель недостаточности. Тренинг была направлен на то, чтобы привести нас к стандарту работы, которой мы за­нимались.

Предлагались некоторые тренинги на основе модели повышения квалификации. Если вы уже хорошо справ­лялись с работой, вас могли «наградить», отправив на эксклюзивный тренинг, который проводился для из­бранных и ставил вас во главе всех остальных. Надо сказать, что часто это была не особый тренинг, а тренинг в особых условиях или с особыми привилегиями — ско­рее отпуск, чем серьезная возможность для личного раз­вития.

Быть «эффективным» в мире постоянного развития и изменений значит быть способным постоянно учиться и развиваться. Только совсем недавно заговорили о таких понятиях, как «организация обучения» или «обучение на протяжении всей жизни». Их нужно воплотить в жизнь, показав, что тренинги и развитие — это пози­тивное и непрерывное обучение. Это взгляд, совершенно отличный от традиционного, на тренинги, через которые прошло большинство из нас.

Контекст

Когда некоторые компании начали знакомиться с идей постоянного обучения на протяжении всей жизни и давать возможность своим сотрудникам развиваться, по­вышать квалификацию, получать знания, напрямую не связанные с эффективностью работы в данный момент, они столкнулись с недоверием со стороны сотрудников. Компаниям пришлось бороться с убеждением, устано­вившимся за долгое время, что работа — это то, чем вы занимаетесь после обучения.

Теперь любая успешно функционирующая организа­ция захочет, чтобы все ее сотрудники постоянно совер­шенствовали свои знания по модели повышения квали­фикации. Так что тренинги должны начинаться с обуче­ния людей видеть в самом тренинге важный компонент своей рабочей жизни и быть интересующимся учеником. Тренеры должны переоценить свою работу, которая была одноразовым актом обучения. Теперь нужно по­нять, что общий подход проведения тренингов должен облегчить процесс обучения. Необходимо признать, что люди учатся по-разному и что цель тренера — облегчить обучение для получения наилучших результатов.

Значение тренинга

Роль тренинга

Обучение играет важную роль в изменяющейся системе организации, поэтому оно должно иметь стратегическое назначение. Тренинг, который предлагается организа­ции, должен быть непосредственно связано с будущими потребностями компании, и предлагать долгосрочную перспективу работы, помогая найти ресурсы рабочей си­лы,   которые   понадобятся   для   дальнейшего   развития

бизнеса.

Тренинги — это скорее профилактика, а не запозда­лая реакция на уже произошедшие события. Например, если деятельность компании будет больше ориентирова­на на клиентов, то задачи обучения состоят в том, чтобы

Изменения в области обучения

33

объяснить, что потребуется от рабочего персонала и предложить программы развития до того, как новый подход общения с клиентами покажет, что необходимо для этого. Не нужно сидеть и ждать, пока наконец вы­яснится, что нужно людям, — такой подход не работает. Из этого следует, что тренерам нужно знать, что про­исходит на передовых бизнеса и передавать свои знания компаниям, с которыми они работают. Они также долж­ны уметь воплотить свое видение в практические модели — ролевые модели — для рабочего персонала и для себя самих.

Тренер — человек, который облегчит для Вас процесс обучения

Тренер — это важнейшая ролевая модель для обучающе­гося. Он постоянно развивается и осознает, как лучше подать информацию, как лучше научить других.

Это саморазвитие тренера имеет особое значение — оно позволяет учиться и развиваться другим, так возни­кают новые методы и подходы в обучающих планах и программах.

Тренер — партнер по развитию

Тренер тесно работает с клиентами, и с теми, кто гаран­тирует, что тренинги обеспечат требуемые результаты. Он занимается профилактикой, следя за тем, чтобы ор­ганизация разъяснила, какие результаты, необходимы в повседневной работе, и проводит тренинги таким обра­зом, чтобы помочь участникам достичь нужных резуль­татов.

Когда обучение закончено, тренер наблюдает за его [результатами на рабочих местах, чтобы внести поправки 1и сделать тренинги как можно более эффективными.

Организации меняются, тренинги также должны из­меняться, чтобы быть одним из важных факторов этих Перемен.

I

Контекст

34

Большинство организаций и учебных заведений, свя­занных с проведением тренингов, уже внесли некоторые изменения в свою работу в ответ на изменения в работе компаний. Однако им нужно изменить общую концеп­цию, а не какие-либо отдельные элементы, если они хо­тят, чтобы их работу ценили по-прежнему.

Долгие годы тренинги связывали только с организа­цией, проектом и реализацией курсов, программ и раз­личных событий. Эта схема привита и тренерам, и кли­ентам, и требует пересмотра. И пока мы не избавимся от старых убеждений в отношении тренингов, они будут править нами, а мы этого даже не заметим.

Другое определение тренингов в свете необходимых изменений, должно быть следующим: «Цель тренинга — выяснить, какое нужно обучение в конкретной ситуа­ции, и дать возможность получить необходимые зна­ния» .

О важной роли тренингов в компании можно гово­рить, если на них возложена стратегическая и практиче­ская задача предоставления необходимых знаний в усло­виях постоянного развития организации. Если нет, тогда это второстепенный ресурс, который привлекается толь­ко в том случае, когда невозможно получить помощь еще откуда-нибудь, и играет самую незначительную роль в развитии этой компании.

Заключение                                                                    -   \

Мир компаний и мир тренингов невероятно быстро ме­няется. Все, кто читает эти строки, находятся на разных стадиях процесса изменений — это касается и личного уровня развития, и развития компании, в которой чело­век работает.  Некоторые  только  начинают  осознавать необходимости развития, а кто-то, прочтя все это, ска­жет: «Я уже знаю это все, я уже делаю то, что считается

необходимым».

Кем бы вы ни были, всегда полезно вспомнить, что сейчас время важных перемен, и поэтому необходимо

Изменения в области обучения

35

пересмотреть методы работы, подыскивая новые подхо­ды, которые могут помочь вам стать превосходным тре­нером. На мой взгляд, нейролингвистическое програм­мирование (НЛП) предлагает новый подход к тренингам в новом мире организаций, в котором мы живем.

Глава третья

Нейролингвистическое программирование

Теперь, после того, как мы вкратце обсудили ситуацию, в которой работает тренер в конце двадцатого века, я перейду к описанию подхода, которым буду пользовать­ся в книге.

Основы нейролингвистического программирования Развитие НЛП началось в 1970х годах, благодаря двум молодым людям, Джону Гриндеру и Ричарду Бандлеру в Университете Санта Круз, Калифорния. Они занимались различными дисциплинами: Джон Гриндер был лин­гвистом, а Ричард Бандлер был математиком и студен­том-психологом .

Когда они обсуждали пройденное,  обнаружили об­ласть знаний, полностью которую еще никто не исследо­вал.  Самой  большой  лакуной  в  исследовании,  на  их взгляд, оказалось изучение того, что люди делают пра­вильно. На тот момент существовало тысячи исследова­ний дисфункций людей и обществ с различных точек зрения и в области различных дисциплин. Казалось, что никому было не нужно выяснять, что побуждает людей поступать правильно.  Они почувствовали, что  эта ин­формация могла бы быть гораздо полезнее, чем резуль­таты обычных исследований. Два молодых человека ре­шили выяснить, благодаря чему ученые в их области стали профессионалами. Они начали с бесед с тремя вы­дающимися  психотерапевтами,  пытаясь понять  в  чем заключается эта движущая сила.

Они проводили много времени с этими людьми, рас­спрашивая, что ученые думают о том или ином предмете

Нейролингвистическое программирование

37

и как ведут себя в различных ситуациях. Основываясь на своих записях, Гриндер и Бандлер выделили опреде­ленные модели общения, которые, как им казалось, бы­ли важны. Эти модели общения — образ мыслей или поведения — часто выбирались бессознательно, автома­тически.

Гриндер и Бандлер попробовали примерить эти модели на себя, и благоприятные изменения не замедлили про­изойти. Они начали проводить занятия и беседы, предла­гая другим людям попробовать применить эти модели к себе, таким образом начало развиваться НЛП. Они выяс­нили, что превосходству можно научиться, и для боль­шинства из нас его приобретение не случайный инцидент.

Начиная с этого времени, многие научились пользо­ваться этими моделями. В этой области были проведены и другие, более серьезные исследования, дающие воз­можность воспользоваться более сложными моделями общения для приобретения мастерства.

Описание нейролингвистического программирования

Гриндер и Бандлер назвали эти модели «нейролингви-стическим программированием», так как считали, что такое название определяет сущность открытого ими яв­ления.

Мы сообщаем о своих ощущениях себе и другим дву­мя следующими способами:

1.  Через нашу нервную систему, то есть мы с помо­щью разума  «переводим»  ощущение в психику. Примером этого может быть то, как наше тело и выражение  лица  отражают  такую  эмоцию,  как восхищение, даже если мы стараемся этого не по­казывать.

2.  Через язык,  то есть с помощью особых слов и формул,  описывая что-либо.  Например,  разница между высказываниями «Я не хочу учиться во­дить машину» и «Я хочу научиться летать».

38

Контекст

Вдобавок, мы учимся реагировать определенным об­разом на конкретные ситуации и развивать автоматиче­ские модели или программы — и на уровне нервной сис­темы, и на уровне языка. Например, в большинстве из нас заложена программа здороваться с хорошими знако­мыми, которая включает в себя то, как мы произносим приветствие, как движемся и как физически реагируем на них, и даже выражение нашего лица.

Такие программы составляют большинство наших ежедневных реакций на самого себя, на других и на на­ше окружение, они считаются нашей личностью, нашей жизнью, просто нашим «Я». Обычно мы не останавлива­емся на том, чтобы обдумать эти реакции, пока они не доставляют нам значительных проблем.

Однако НЛП призывает нас осознать свои модели по­ведения и общения. Изучая и разъясняя модели превос­ходства, исследователи НЛП предложили нам структуру переосмысления своих моделей общения с самим собой и другими людьми. Исследователи НЛП приводят доказа­тельства того, что все модели, которыми мы бессозна­тельно пользуемся, на самом деле были усвоены нами и развиты благодаря наблюдению за другими и личному опыту. Однако, по их мнению, при желании мы можем пересмотреть свои образцы поведения и сознательно их контролировать.

НЛП показывает нам, как опознать свои автоматиче­ские реакции, чтобы узнать, как мы влияем на других, добиваясь определенных реакций и конкретного поведе­ния. Мы можем выбрать, какие модели применять, что­бы активизировать собственное превосходство, а не на­деяться, что оно появиться, когда будет в этом необхо­димость. Также мы можем заменить неподходящие мо­дели, научиться превращать свое превосходство в авто­матические программы и приобретать те модели, кото­рые советуют исследователи НЛП. НЛП — это инструк­ция по применению великолепного компьютера, име­нуемого нашим разумом, которая дает нам возможность наиболее продуктивно им пользоваться.

Дейролингвистическое программирование

39

НЛП бросает вызов

Такой подход является мощным вызовом традиционной точке зрения о том, как и кем становятся людям и ка­кие они.

Потенциал человека

Нас заставили поверить, что способности человека ограни­чены. Будь то наследственные ограничения или вызванные окружением и воспитанием, ясно одно — нам нужно нау­читься жить с этими ограничениями. Подход НЛП предла­гает любому человеку управлять своими реакциями при помощи определенных инструментов и подвергает сомне­нию утверждение, что нам нужно смириться со своей или чужой слабостью, надеяться на свою силу. НЛП предлагает научиться быть профессионалом или просто добиваться ус­пехов во всем, за что бы мы ни выбрались.

Смысл в том, что когда мы говорим «я не могу этого сделать» нужно проверить, имеем ли мы в виду «я не хочу» или «я пока не умею». И если мы хотим научить­ся, тогда все возможно. Это все звучит идеалистически, когда мы перестаем принимать во внимание свой жиз­ненный опыт. Большинство из нас сможет найти пример способности при желании выйти за рамки кажущейся наследственной слабости. Многие неловкие люди с пло­хой координацией могут научиться хорошо водить ма­шину — а это навык, требующий координации. Многие люди, не способные к математике, прекрасно считают очки в уме при игре в «дартс». Такие доказательства приводит НЛП, помогая нам приобрести навыки много­численных сознательных изменений.

Пои

ски решения

 также бросает вызов мнению о том, что мы обра­щаем внимание не на проблему, а на ее решение. Мы все

выучили, что проблемы нужно анализировать и обсуж­дать, что необходимо рассматривать их причины и сим­птомы. Только когда мы тщательно изучили все аспекты проблемы, мы можем начать искать возможные решения. Изучая превосходство, основатели НЛП обнаружи­ли, что выдающиеся люди больше всего внимания об­ращают на необходимый результат — цель — а не на то, что не так. Проблема только выясняется, а не изу­чается, а затем определяется идеальное решение — как можно более детально. Исходя из этого, можно выраба­тывать  стратегии,   которые  могут  помочь  достигнуть

идеального решения.

Хотя эта идея противоречит общепринятой теории и практике, тем не менее в ней есть смысл. Чем больше энергии мы вкладываем в анализ проблемы, тем меньше сил остается для ее разрешения. Более того, мы усугуб­ляем  проблему,  обращая  на  нее  внимание,  благодаря этому она кажется еще больше и сложнее. В итоге, кон­центрируясь на проблеме как на том, от чего нужно из­бавиться, мы часто не выясняем, что перед нами — не случайно существование афоризма «из огня, да в полы­мя».  Опять-таки,  смена перспективы — взгляд не на проблему, а на решение — резонирует с некоторым на­шим опытом, потому что все мы какое-то время нахо-■    димся «в хорошей форме». Когда, например, день, в об­щем, складывается удачно, то одну неприятную встречу мы можем принять вполне положительно. Вместо того, чтобы биться в поисках ответа, что пошло не так, мы можем подумать, что мы бы хотели видеть в качестве результата, а затем предпринять немедленные шаги для исправления ситуации.

Естественное обучение

Третий вызов НЛП общепринятому мнению — НЛП считает, что обучение легко и естественно для человека, а мы можем изменить себя и то, что мы делаем, не слишком мучаясь.

Нейролингвистическое программирование

41

НЛП обращает внимание на тот факт, что все мы в детстве выучиваем огромное количество информации — язык, движения, поведение, отношение — не затрачивая слишком больших усилий, так что мы можем вновь об­рести естественную способность к обучению, продолжить свое развитие и стать теми динамическими личностями, которыми мы намеревались.

Это противоречит утверждениям формальной систе­мы образования, которая считает, что обучение — это сложный процесс, полный ограничений, требующий серьезных усилий, использования любых врожденных способностей.

Однако подход НЛП подтверждается на нашем собст­венном опыте: если мы хотим учиться, если нам препод­носят нужную информацию в удобном для нас виде, мы учимся с легкостью.

Помню, когда я была студенткой, я хотела научиться вязать, чтобы делать что-нибудь полезное, когда мы про­сто сидели и болтали вечерами. Моя мама, бабушка и различные школьные учителя пытались научить меня, но тщетно. Тогда один мой сокурсник взялся меня нау­чить. Он начал с того, что показал мне, что делать, если я спущу петлю или навру в рисунке, так что я меньше беспокоилась об ошибках. Затем он научил меня вязать не глядя.

Через неделю я была вполне компетентной вязаль­щицей и моим третьим «произведением» стал свитер «Справедливый остров». В чем была разница? У меня была цель обучения, а он связал обучение и мою цель, мой стиль. Не сомневаюсь, что вы сами можете привести подобные примеры быстрого и легкого обучения.

Подведем итоги: НЛП, исследуя, как совершенство достигается людьми, бросает вызов установленной муд­рости западной культуры. Хотя это может расстроить экспертов по человеческой природе, учителей, психиат­ров, точка зрения НЛП подтверждена личным опытом и привлекательна для многих. Приятно поверить, что мы можем быть такими , какими хотим, мало того, мы мо-

42

Контекст

жем достичь этого с легкостью, даже если это противо­речит общепринятому взгляду на вещи.

Далее возникает следующий вопрос: как мы можем развить этот потенциал. НЛП не изобретает новые мето­ды и принципы — мы можем наблюдать их в различных концепциях саморазвития философов разных эпох. Большинство людей, поддерживающих эти принципы, убедили нас, что мы можем быть чем-то большим, чем то, чем кажемся, и показали пример развития потен­циала человека. Но они предлагают один единый для всех способ — опробованный кем-либо на собственном опыте: «Если вы будете медитировать дважды в день, есть фрукты и орехи, жить в теплом климате, иметь по­стоянный доход, то тоже сможете развить свои способно­сти». Эти предписания для большинства из нас кажутся либо неприемлемыми, либо просто ненужными.

Разница в подходе НЛП заключается в том, что НЛП предлагает систему развития своего «я», основанную пол­ностью на том, как люди неосознанно представляют себе достижение совершенства. НЛП демонстрирует прин­ципы, которые помогают людям развить свои возможно­сти в любой ситуации, в любых обстоятельствах.

Это система, которую можно применить к чему угод­но, она согласуется с личными и культурными особенно­стям, не навязывает жестких правил, ограничивающих возможности, а развивает креативный потенциал.

Благодаря НЛП были проведены исследования и об­наружены основные модели превосходства, которые НЛП предлагает в виде схемы, причем каждый может создать уникальную версию для себя. Подчеркну, что суть превосходства — это уникальность.

Мы все знаем, что когда что-либо учим и следуем правилам, наши знания могут быть такими же, как у

других.

Однако у человека, выделяющегося своим превосход­ством, всегда есть свой подход, он что-то слегка меняет и таким образом выходит на другой уровень — будь то по­дача в теннисе или приветствие.                                      <

Цейролингвистическое программирование

43

НЛП говорит не о похожести, а о том, как обнару­жить свой личный путь к превосходству. Оно не предпи­сывает, как следует жить, действовать или отвечать; оно помогает найти ту установку, которая лучше всего по­дойдет нашему «я». Эта система больше соответствует человеческой природе, чем навязанный «правильный ответ». Принимая эту схему, выяснить, с чего начать дальнейшее движение. НЛП начинает с самой важной для всех части мыслительного процесса в любой ситуа­ции — определяет, как мы пользуемся своими правила­ми поведения.

Правила поведения в НЛП

Каждая теория, каким-либо образом связанная с челове­ческой натурой, предполагает наличие набора ценностей и убеждений о человеке. На самом деле, каждый чело­век придумал для себя свой набор правил поведения, которые неосознанно управляют его действиями и реак­циями. Их можно увидеть, когда человек говорит: «Это так, как есть», «Это очевидно». Обычно это огульные утверждения о том, как устроен человек и мир. Напри­мер, «Никто не любит неудачников», или «Люди в массе своей лентяи», или «Нельзя все время иметь то, что хо­чешь» .

НЛП серьезно относится к правилам поведения, к определениям того, что, по нашему мнению, возможно в этом мире. Для достижения совершенства прежде всего необходим определенный набор убеждений и правил по­ведения. Исследования продолжают доказывать, что ус­пешные люди подтверждают правдивость данного ут­верждения. Ученые приводят доказательства того, что для достижения успеха существуют полезные правила поведения.

Эти правила поведения изложены в различной фор­ме. Вот та версия, которую предпочитаю я, с краткими пояснениями.

Контекст

Y каждого из нас есть все ресурсы, чтобы быть уллнылл и добиться успеха

Когда мы осознаем эту истину, то понимаем, что нужно видеть в себе и других лучшее, а не худшее, нуж­но искать, пока не найден способ овладеть этими ресур­сами, а не считать себя неспособными проявить свои знания и умения в данной ситуации.

Если мы, тренеры, примем этот принцип, то любые тренинги станут для нас полезными, а не примитивными и недостаточными. Наша задача — заставить людей по­верить в свои силы.

Например, группа людей, только что принятых на работу, отправлена на курсы по основам менеджмента. Считается, что они совершенно не знают, что от них тре­буется в менеджменте. Однако и у них есть опыт. Они общаются со своими сверстниками, с родителями, с пре­подавателями. Они неосознанно усваивают информацию о том, как работает менеджмент — в банках, магазинах и так далее. Мы, тренеры, можем обратиться к этим не­осознанно приобретенным знаниям и помочь четко их сформулировать.

Более гибкие люди оказывают большее влияние

Этот принцип говорит о том, что не всегда есть един­ственно правильная манера поведения. Тренерам это должно напомнить, что не плохо бы замечать идеи и стратегии, отличающиеся от ваших собственных, потому что в них может проявиться эта гибкость. Мы должны позаботиться, чтобы наши подопечные не забывали об альтернативных стратегиях, мы должны помогать им развивать гибкость мышления и скорость реакций. Мы должны увеличивать количество возможных реакций, улавливать различия между своими практикантами, та­ким образом больше влияя на них.

Я часто сталкиваюсь с людьми, которые прошли че­рез какие-то оценочные психометрические тесты и по-

Нейролингвистическое программирование

45

этому «знают», что могут или не могут реагировать так или иначе: «Я интроверт, поэтому не могу делать доклад с должной уверенностью». Если мне нужно повлиять на этого человека, чтобы помочь ему обрести уверенность на докладах, мне придется быть достаточно гибкой, чтобы общаться с ним в соответствии с его утверждением и од­новременно убедить его в его способности сделать пре­красный доклад. Я соглашусь, что у человека есть ка­кие-то черты интроверта, но помогу найти примеры того, как он же был экстравертом, как это может помочь де­лать хорошие презентации; я могу, например, напом­нить, что те люди, которые делают прекрасные доклады, не обязательно являются экстравертами.

Каждый делает лучший на данный момент выбор

Этот принцип очень противоречит нашим «нормаль­ным» реакциям: мы обычно считаем, что выбор бывает либо правильным, либо неправильным. Благодаря этому утверждению мы признаем, что можно было выбрать что-то более подходящее.

Главное — применить принцип к себе, тогда вместо того, чтобы корить себя за неправильную реакцию на ситуацию, мы направляем свою энергию на поиск аль­тернативного решения, если случится что-то подобное еще раз.

Если мы применим этот принцип к другим людям, то поймем, можем ли мы изменить ситуацию на такую, в которой другой сможет сделать более подходящий вы­бор. Если кто-то отказывается что-то сделать, я заранее ругаю себя за то, что плохо представила это действие, или даже за то, что включила это в свою программу. С другой стороны, я могу считать, что это трудный и вред­ный человек.

Помня об этом принципе, я ставлю себе другую зада­чу. Я спрашиваю себя, как я могу показать это действие, чтобы стимулировать этого человека принять в нем уча­стие, я задаюсь вопросом, что я еще могу сделать.

46

Контекст

Неудача не существует, есть только обратная связь

Впервые столкнувшись с этим принципом, я отне­слась к нему довольно скептично. Он очень похож на те подбадривающие выражения, которые частенько говорят «люди с позитивным мышлением» — но опыт показыва­ет, что неудачи есть и мы от них очень страдаем. Однако я поняла пользу этого принципа, связав его с предыду­щим. Если сделанное или сказанное мною не привело к желаемому результату, я получаю больше информации, которой могу воспользоваться, чтобы расширить гори­зонт для выбора.

Этот принцип помог мне определить, где развить соб­ственные навыки, и побудил меня обращать внимание на вызовы, а не продолжать играть в безопасные игры.

Основываясь на личном опыте, я могу сказать дру­гим, что это полезный принцип, пользуясь которым, мы можем ускорить собственное развитие.

Другие могут продолжать утверждать, что нас по­стигла неудача. Но мы можем изменить их мнение, по­казав, что извлекли из этого. Помните о менеджере, ко­торый решил проводить собрания в виде открытого фо­рума, а не придерживаться установленной повестки дня. Те же люди, что жаловались на ограниченность установ­ленной повестки дня, стали жаловались на то, что сво­бодные встречи не приводят ни к чему и время тратится попусту. Менеджер не стал защищаться, но и не вернул­ся к предыдущему способу проведения собраний. Сле­дующую встречу он начал с речи о достоинствах и недос­татках каждого вида собраний и предложил третий вид проведения встреч: часть времени отвести на повестку дня, а часть оставить на открытый форум на конкретную тему. Люди поняли, что решение было принято на осно­ве их реакций, и конструктивно отреагировали на пред­ложение. Так, продемонстрировав то, чему он научился на собственных ошибках, менеджер повысил уважение к себе.

Нейролингвистическое программирование

47

Если то, что вы делаете, не получается, сделайте что-нибудь другое

Этот принцип связан с тремя предыдущими, касаю­щимися гибкости, выбора и обратной связи. Утвержде­ние кажется таки очевидным, но мы часто повторяем собственные действия, если нас не поняли или мы не добились того, чего хотели. Этот принцип напоминает о том, что при любом подходе нужна гибкость: новые спо­собы выражения, демонстрации, обучения. Можно это интерпретировать в более широком смысле. Нам всем знакомо чувство переполнения информацией — когда мы не можем больше воспринимать — и «неудобовари­мость» того, что трудно воспринять. Придерживаясь этой аналогии, нам нужно время, чтобы «переварить». Я, тренер, могу сделать лишний перерыв, перейти к че­му-нибудь более легкому, чтобы дать время на воспри­ятие. Позже, вернувшись к предмету разговора, часто понимаешь, что группа лучше понимает то, что я хотела дать, просто потому, что было освобождено необходимое для восприятия пространство.

Пользу этого принципа прекрасно иллюстрирует об­щий феномен. Подумайте, как часто нам надоедает рабо­тать с чем-то и вдруг чувствуешь срочную необходимость сходить в туалет. Примечательно, выйдя из туалета, мы снова можем продолжать дело. Значит ли это, что туалет является важным источником вдохновения? Может, это просто естественный способ заняться чем-то другим, что дает пространство для следующего шага.

Любое поведение — это обшение

Этот принцип полезно иметь в виду, когда мы говорим что-то вроде «Я ничего не говорил» или «Я ничего не де­лал!». Мы не можем не общаться. Даже когда мы наедине с самими собой, мы общаемся с собой — «обсуждаем» си­туацию, в которой мы находимся, позу, то, о чем думаем.

Этот принцип напоминает нам, тренерам, обращать внимание не только на слова наших подопечных. Все мы знаем, что это общение имеет место, но часто реагируем на него не сразу. Мы можем спросить собеседника, уло­вил ли он нашу мысль. Он может ответить «да», но вы­ражение лица и интонация свидетельствуют о том, что он не уверен в этом. Если позже становится очевидным, что собеседник не может воспользоваться той информа­цией, мы говорим: «Я так и знал, что он не понял». Другими словами, мы «видим» общение, но не реагируем на это. Этот принцип заставляет нас всегда реагировать на невербальное общение.

Этот принцип требует от нас, тренеров, следить за отправляемыми сообщениями. Недостаточно «выучить сценарий» того, что мы хотим сообщить своим стаже­рам. Если мы не убеждены в пользе этого, они почувст­вуют неубедительность. Если мы не уверены в том, что наши подопечные способны на то, чтобы воплотить идеи в жизнь, они почувствуют снисходительность.

Все мы сталкивались с тренером, учителем или экс­пертом, обладающим технически совершенной методи­кой, который не смог изменить то, как мы думаем или ведем себя. Помните, что наши подопечные так же про­ницательны, как и мы, при невербальном общении, осознают они это или нет.

Смысл общения — ответ, который вы получаете

Этот принцип напоминает, что нужно хорошо поду­мать о ожидаемых результатах перед началом деятель­ности. Чаще всего мы представляем, чего хотим, но на­ши мысли либо плохо, либо очень узко определены.

Например, мы хотим, чтобы кто-то согласился что-то сделать. Человек соглашается, но мы недовольны, пото­му что хотели, чтобы он был еще и увлечен этим. Или человек не соглашается, но мы довольны, потому что состоялся разговор и его аргументы были вескими и за­ставили нас взглянуть на дело с другой стороны.

Неиролингвистическое программирование

49

Я, как тренер, пользуюсь этим принципом, чтобы напомнить себе, кем, по-моему, стажеры должны стать, что, по-моему, они должны понять или чему научиться на тренинге. Он также напоминает мне, какой эффект, по-моему, это должно дать на их рабочем месте, как предлагаемая мной информация может быть применена в рабочей ситуации. Этот принцип заставляет меня через какое-то время проверить его полезность в какой-либо конкретной ситуации.

Обдумывая то, чего мы на самом деле хотим, мы оп­ределяем признаки, по которым можем судить, что до­бились желаемого. Так мы получаем критерий, по кото­рому мы можем отслеживать, идем ли по направлению к желаемой цели, надо ли что-нибудь изменить или что-то идет не так, как могло бы.

Мы пишем историю своей жизни

Последние несколько принципов касаются личной силы. Один из них гласит, мы сами интерпретируем и реагируем на происходящее. Например, сокращение штата сотрудников для одного — катастрофа, для друго­го — возможность подумать и изменить собственную жизнь.

Мы, тренеры, можем воодушевить людей конструк­тивно трактовать события и воспринимать все происхо­дящее как возможность учиться и развиваться. Так лю­ди скорее делают свою жизнь более конструктивной и снижают вероятность стать жертвой обстоятельств.

Многие люди видят в этом принципе более глубокий смысл. Предполагается, что мы сами можем направлять собственную «историю» и выбирать ее возможное разви­тие. Появляется стимул писать историю своей жизни, используя весь свой потенциал, а не принимать урезан­ный вариант. Мы все восхищаемся людьми, которые, как нам кажется, взяли и изменили свою жизнь. Мо­жет, они просто поверили, что могут написать историю своей жизни?!

50

Контекст

Чтобы быть на пике собственных возможностей, нужно отдавать всего себя

Этот принцип утверждает, что мы — это не только рациональное мышление. Мы так часто воспринимаем вещи рационально и игнорируем послания своей интуи­ции, сердца и даже тела. Даже если мы в гармонии со своими действиями или утверждениями, несоответствия проявляются в наших поступках и влияют на них.

Подумайте есть ли разница между тем, как вы делаете что-то, потому что это логично и разумно, и тем, как вы делаете то, чему вы доверяете. У нас у всех есть знакомые, которыми мы восхищаемся, потому что они «так много вкладывают в то, чем занимаются», — мы восхищаемся, как сердце, разум и тело находится в гармонии с делом.

Точно так же этот принцип применим к нашим ре­акциям на различные ситуации. Если реагирует только наш разум, мы будем формально соответствовать ситуа­ции, но нашей реакции будет не хватать тепла. Многие хотят, чтобы другой обладал тем, что они называют «искренностью». Часто это означает, что они получили сердечную, а не только интеллектуальную реакцию.

Этот принцип снова говорит мне, тренеру, что я должна бы убеждена, что мое сообщение убеждает, что невербальное общение со мной обладает, по крайней ме­ре, такой же силой, как и вербальное послание.

Мир — это неограниченное число возможностей -а

Этот принцип полезен тем, что позволяет нам разви­ваться самим и развивать других людей насколько воз­можно, не накладывая ограничений. Он стимулирует разум, подчеркивает, что всегда есть возможность дос­тичь чего-то большего, нет каких-то рамок и необходи­мости бороться с этими рамками.

Возможно, этот принцип трудно принять, особенно в мире, где принято считать, что материального или эмо-

Нейролингвистическое программирование

51

ционального на всех хватает. Я была воспитана так, что­бы быть всегда готовой к бороться с другими за эти скудные ресурсы. Если я буду плохо учиться в школе, я не смогу найти хорошую работу, у меня будет мало де­нег. Если я не буду хорошей девочкой, меня не будут любить и заботиться, потому что другие — хорошие де­вочки. А если я не буду считать, сколько другие берут от меня, однажды у меня ничего не останется.

Несмотря на силу этих утверждений ограниченности и исчерпаемости нашего мира, есть множество доказа­тельств того, что все наоборот, нам нужно только начать собирать эти свидетельства. Билли Коннолли, шотланд­ский комик, заметил, что, по сообщениям СМИ, мир «устал от сострадания» — мы можем много дать другим, но потом нужно остановиться, потому что мы исчерпа­ны. И он говорит: «Если мы называем это любовью, по­чему вы думаете, что она может кончиться? Не будьте глупцами!»

Меня, тренера, этот принцип побуждает искать пути расширения своего «я» — в личном и профессиональном плане — и смотреть, какие еще возможности существу­ют. Он также дает возможность побуждать других раз­виваться, даже если они в чем-то превзойдут меня.

Несмотря на пессимистические прогнозы, доказано, что сотрудничество и партнерство может привести к расширению возможностей.

Когда мы находимся в гармонии с собой и с миром, начинается волшебство

Последний принцип НЛП напоминает, что вдохнове­ние, даже гениальность, приходит тогда, когда мы счи­таем, что все предыдущие утверждения верны.

Когда мы уважаем себя и других, происходит синтез мудрости и совершенства, а это ведет к «квантовым скачкам».

Мы, тренеры, все испытывали это вдохновение, про­сто сказав или сделав правильную вещь в нужное время,

52

Контекст

что привело к потрясающему результату. Этот принцип напоминает о том, как это может произойти и что нужно сделать для этого. Более того, каждый по-разному чув­ствует себя в такие моменты, и если мы сможем помочь другим понять, что сделало этот момент таким особен­ным, тогда волшебства в этом мире прибавится.

Рабочие принципы НЛП смахивают на «Десять запо­ведей» христианской Библии. Эти указания, если им следовать, автоматически влияют на наше поведение, на нас самих и на окружающих. Однако сами по себе они не дают нам достаточно информации, чтобы достичь со­вершенства, когда захотим. НЛП объясняет элементы нашего мышления и поведения, которые влияют на на­ши поступки.                                                                       »

Основные положения НЛП

Каждая стратегия или методика НЛП направлена на достижение определенного результата. Однако есть набор основных положений, которые входят в любую методи­ку. Это, если хотите, мускулатура и кровеносная систе­ма, жизненно необходимые для успешной работы кон­кретной методики. Эти основные положения важны для применения этих методик. И хотя они кажутся очевид­ными, выделив их, мы сможем понять, чего не хватает, если что-то идет не так, как мы думали. К тому же, эти основные положения сами по себе, не будучи применены к конкретной методике, могут изменить наше поведение.

Физиология

В любой методике НЛП наше физическое состояние иг­рает важную роль. Физическому состоянию основное внимание уделяется в спорте, но в других формах лич­ного развития оно обычно не упоминается. Однако, оно так же важно для нашей повседневной деятельности. То, как мы стоим или сидим, какие мускулы напряжены

Нейролингвистическое программирование

53

или расслаблены, влияет на наше ментальное и эмоцио­нальное состояние. Простой пример: бодрая походка, взмахи руками, высоко поднятая голова и улыбка — вот практически безотказное средство отогнать меланхолию.

Далее, маленькие, но важные различия в нашей фи­зиологии бессознательно указывают нам на то, каковы мы — ментально и эмоционально — в конкретных си­туациях. Наше тело неосознанно реагирует на ощущения и принимает конкретное положение, когда мы думаем, что будем испытывать это ощущение. Если сознательно контролировать реакцию, мы можем привести себя в физическое состояние, которое напомнит нам о лучших ощущениях и поможет вновь испытать их.

Более того, наше физиология бессознательно вызывает реакцию других людей. Так что сознательный выбор по­лезного физического состояния положительно влияет не только на нас самих, но и на окружающих. Опять же, простой пример: мы абсолютно по-разному смотрим на сердитого человека и на улыбающегося человека.

В каждой методике это внимание к физиологии обу­словлено изучением совершенства и осознанием важно­сти наших бессознательных неврологических реакций и их влияния на наше поведение. Так мы можем очень просто изменять свое поведение, что мы часто не делаем сознательно. Что мы обычно пытаемся сделать — это «думать» внутри какого-то ментального фрейма. Это может быть тяжело — может, гораздо проще сменить позу, чем ментальный фрейм? Иногда бессознательность делает это за нас. Простой пример: кто-либо вдруг требу­ет повышенного внимания, возможно, прося помощи в решении какой-либо проблемы. Часто наша первая ре­акция — предложить пойти поговорить в каком-либо тихом месте. Это также возможность изменить физиче­ское состояние, что позволит уделить человеку должное внимание.

54

Контекст

Язык

Второй важный момент методик НЛП — использование языка как лингвистического инструмента или способа

самовыражения.

Опять-таки, последовательность наших мыслей и мыс­лей окружающих, выраженных языковыми средствами, может оказывать значительное влияние на наше поведе­ние. Фраза «Надеюсь, я не забуду X» вводит в наше соз­нание сомнение или страх и на самом деле увеличивает возможность того, что мы забудем X. С другой стороны, фраза «Я запомню X» полная решимости, увеличивает возможность того, что мы запомним X.

На более сложных уровнях существуют слова и фра­зы, которые, как уже доказано, побуждают человека что-либо делать. Если люди способны сознательно опре­делять разницу между ними, они могут перестраиваться и пользоваться словами и фразами, которые дают силы.

Довольно распространенный пример — призыв к себе или к окружающим быть более энергичными. Большин­ство людей не могут должным образом отреагировать на этот призыв, так как чувствуют напряжение, думая, что делают что-то не так, не стараются. В таком состоянии большинство из нас чувствуют себя — физически или морально — достаточно некомфортно. Если мы изменим фразу на «Еще одно усилие!», реакция будет менее на­пряженной. Благодаря этой фразе мы не рассматриваем следующее усилие как шанс исправить предыдущее.

Конечно, языковые модели при общении с другими людьми влияют и на их реакции. Пользуясь словами и фразами, к которым собеседник хорошо относится, мы вызываем позитивную реакцию. Мы все предпочитаем, чтобы врач объяснял, что случилось, простыми словами, а не терминами, которые нам ничего не говорят и за­ставляют чувствовать себя необразованным человеком.

Нейролингвистическое программирование

55

Экология

Методики, прохожие на НЛП, часто имели вредные по­следствия для самого человека, окружающих и общества в целом. Те же основные «приемы» могут применяться, чтобы манипулировать другими, лишать их сил, хотя довольно легко можно распознать умелое использование и отличить его от совершенства.

Изучение совершенства отличается вниманием к свя­зи экологии и баланса. Идея экологии основана на сис­темной теории, которая гласит, что любое изменение в одной части системы влечет прямые последствия для всей системы. Этой системой можем быть мы сами, на­ши отношения или наше общество.

Каждая настоящая НЛП-методика имеет встроенный «прибор», который проверяет, будет ли экология оказы­вать благотворный эффект на конкретного человека, ок­ружающих и все общество. В некоторых случаях про­верка экологии является неотъемлемой частью методи­ки, то есть заключается в языке; проверка может быть также физиологической — человек «примеряет» на себя результат, чтобы проверить, насколько подходит ему ме­тодика. Чтобы удостовериться в положительном результа­те не нужно обращаться к рациональному мышлению — вполне хватает естественной интуитивной мудрости.

Оглядываясь на прошлое все мы можем сказать, что, знакомы с этой мудростью, — способностью заранее знать, что дело не пойдет так, как мы планировали. В НЛП мы пользуемся этими знаниями, это часть плани­рования, но применяем их заранее, при необходимости «отрегулировать» свои действия.

НЛП считает, что проводить проверку экологии сле­дует заранее. Конечно, человек, который хочет добиться совершенства в том, что делает, хочет признания своего мастерства. А мы не считаем совершенным поведение, когда нами манипулируют или наносят вред. Проверка экологии помогает нам чувствовать себя в безопасности при любых экспериментах. Если я интуитивно знаю, что

56

Контекст

какое-то действие не принесет вреда ни мне, ни другим, я еще больше хочу узнать, что получится, когда это бу­дет сделано.

Результаты

Этот элемент присутствует не только в НЛП. Обычно нам нужно думать о желаемых последствиях до того, как что-то планировать или делать. Однако НЛП про­должило развитие этого тезиса. Сначала прогноз резуль­татов кажется первым важным шагом — представить в деталях ожидаемый результат или состояние. Расплыв­чатая формулировка, как, например, «быть счастли­вым» , недостаточна. Это положение нужно развить, пре­вратить в картинку счастья: что человек видит, слышит и чувствует, если он счастлив, каково при этом физиче­ское состояние, что происходит у него в голове.

После того, как картинка готова, начинается проверка экологии. Человек проверяет, насколько это «правильно», нужны ли изменить данную картинку. Можно предста­вить, как на такую ситуацию будут реагировать другие, подумать, хочешь ли ты такой реакции и как ее изменить при необходимости. Наконец, человек представляет, что это будет длиться долго. Так видна перспектива, и можно более осознанно выбирать дальнейшие действия.

Движение к счастью, например, может заключаться в том, чтобы делать все для собственного удовольствия и исполнять меньше «обязанностей» по отношению к сво­ей семье. Можно понять, что первая реакция семьи на это негативна, но со временем семья может принять это и оценить положительную энергию, которая теперь ис­ходит от человека. Так можно выбирать, стоит ли свя­зываться с первичной реакцией, зная, что она пройдет, или снизить скорость изменения поведения, чтобы смяг­чить первичную реакцию. И человек делает свой выбор, обдумывая, как ему будет удобнее.

К тому же, из уверенности в том, что эта методика приведет к желаемому результату, из подробного просче-

Нейролингвистическое программирование

57

та последствий, следует еще один положительный эф­фект. Представляя в деталях желаемый результат, чело­век делает его более «реальным».

Так, подсознание начинает работать, пытаясь авто­матически достигнуть этого результата. Подумайте, ка­кая разница между тем, когда думаешь, что неплохо бы куда-нибудь съездить в отпуск, и тем, когда собираешь и просматриваешь туристические проспекты. Просматри­вая их, становится ясно, чего хочется, и мы начинаем думать, какие практические шаги нужно предпринять. Мы начинаем расспрашивать о каких-то конкретных местах или турфирмах, обращать внимание на курсы валют и думать, какую одежду нужно взять с собой. Те­перь мы фильтруем информацию, которая поможет нам воплотить свои планы наилучшим образом.

Гибкость

Я уже упоминала о том, как важна гибкость для того, чтобы добиться совершенства. Это один из рабочих прин­ципов НЛП. Гибкость занимает важное место и в прак­тике. НЛП-методики, учитывая ее значимость, делают гибкость частью процесса развития выбора.

При достижении результата упор делается на альтер­нативные стратегии, чтобы человек мог сделать выбор, соответствующий ситуации, а не стоял перед одним «пра­вильным» путем. Так подтверждается идея обратной связи и отсутствия неудач. Если «правильный путь» ни к чему не привел, вы потерпели крах, но если у вас есть несколько решений и одно из них не работает, у вас есть пути к от­ступлению, чтобы попробовать что-нибудь другое.

В нашей жизни есть такие сферы, в которых уже за­ложена идея разветвленности выбора. Например, если бы я считала, что могу мыть посуду только в солнечную погоду, чтобы сушить тарелки на улице, у меня бы ска­пливались горы грязной посуды. В некоторых областях мы себя очень ограничиваем только потому, что не раз­вили стратегию разветвленного выбора.

Контекст

Комплексные описания

Этот элемент НЛП близко примыкает к предыдущему — принципу гибкости. Частично, гибкость — это способ­ность видеть вещи с различных точек зрения и быть го­товым к их комплексному описанию.

Культура индейцев, аборигенов Америки, признавала ценность принятия таких решений, это называлось круг медицины. Люди вставали в круг и каждый излагал свои взгляды относительно какого-то вопроса, таким об­разом создавалось общее решение. Ничье мнение не счи­талось «единственно верным», но общее мнение было правильным. Точно так же, преуспевающие люди спо­собны мысленно охватить перспективы, расширив воз­можность выбора.

НЛП побуждает людей пытаться находить комплекс­ные описания дел, стратегий, действий и даже результа­тов.

Помимо свободы выбора, этот элемент помогает по-разному интерпретировать события. Мы начинаем пони­мать, что правильный поступок в одной ситуации для одного человека является абсолютно неправильным для другого. Например, советом мы можем помочь одному и навредить другому. Так мы не можем с полной уверен­ностью сказать, что правильно, что нет, что правда, что ложь.  Мы выказываем  больше уважения  к  взглядам других людей и становимся аккуратнее в суждениях, что правильно, что неправильно в данном контексте.

Обратная связь

Обратная связь хороша для отображения прогресса. Изу­чая превосходство, НЛП обнаружило, что ее значение

гораздо больше.

НЛП-методики постоянно пользуются обратной свя­зью, вербальной и невербальной, чтобы настраиваться на одну волну с действиями и реакциями. Благодаря ей,

Нейролингвистическое программирование

59

бессознательное выносится на уровень сознательного, становятся ясными малейшие изменения физиологиче­ских и ментальных реакций, которые происходят внутри нас самих и людей, с которыми мы общаемся. Мы мо­жем изменять себя, настраиваясь на желаемый резуль­тат вместо того, чтобы пускать все на самотек и пытать­ся изменить что-то там, где это уже практически невоз­можно. Это похоже на действия опытного моряка, который постоянно слегка изменяет ход корабля, чтобы придерживаться курса, и отличается от действий моря­ка, который внезапно осознает, что корабль на восемь миль отклонился от курса, и пытается резко поменять направление, возможно даже справляясь с неожиданным течением и опасностями.

Раппорт

Наконец, последнее общее положение для НЛП — это раппорт. В НЛП раппорт — это создание и поддержка взаимоотношений, построенных на уважении. Это по­строение взаимоотношений с собой и с другими. Эффек­тивность любой НЛП-методики основывается на раппор­те, так что его создание и поддержка уже заложены в любую методику. То, как раппорт влияет на ваше мас­терство, можно продемонстрировать на примере плава­ния. Если я прихожу в бассейн в плохом настроении, плавание беспорядочно, оно превращается в тяжелую работу. Восстанавливая раппорт для себя, я плаваю раз­мереннее. К тому же мне всегда нужно помнить о том, что в бассейне находятся другие люди, иначе мои дейст­вия приведут к столкновениям и неудобствам.

Эти основные положения НЛП нам вполне знакомы. Эти утверждения мы все принимаем во внимание, хоть и на бессознательном уровне. Выводя их на сознательный уровень, НЛП дает нам возможность понять, что еще нужно осознать и сделать, чтобы достичь совершенства.

60

Контекст

Отличительные черты НЛП

Рассмотрев основные положения и ценности НЛП, мож­но сформулировать, чем НЛП отличается от других под­ходов развития.

Ценности и убеждения

Четкие рабочие принципы НЛП определяют весь подход. В каждой методике НЛП много внимания уделяется убеждениям и ценностям, которые управляют нашим поведением, тому, как удостовериться, что наши убеж­дения идут на пользу нам самим и окружающим.

Общие положения НЛП

Элементы НЛП создают общую базу для всего подхода. Хотя другие подходы к личному развитию содержат в себе некоторые аспекты того, как добиться совершенст­ва, НЛП отличается цельностью концепции, комбиниру­ет все элементы.

Универсальность применения

Согласно этому подходу, людям, чтобы быть на вер­шине, нужен только ключ для достижения своих жела­ний. Ключи, предлагаемые НЛП, найдены при изучении поведения человека и проверены на представителях раз­личных культур, различного пола и возраста.

Проверка опытным путем

НЛП основывается на эмпирическом опыте человека, признавая, однако, неустойчивость и различия в челове­ческом поведении и не пытаясь навязать какой-то идеал.

Обращение к человеку в целом

Этот подход обращается и к ментальному, и к физи­ческому воплощению человека, демонстрирует возмож-

Нейролингвистическое программирование                    61

ности совместной работы разума, тела и сердца. Метод направлен одновременно на сознательную рациональ­ность и бессознательную мудрость. Это значит, что лю­бые действия человека будут благотворны для него само­го и для окружающих.

НЛП, тренинги и развитие человека

Подход НЛП к тренингам и развитию человека имеет свои отличительные черты.

Стратегии успеха

Основное внимание уделяется тому, как достигнуть своего максимума, а не как распознать и решить свои проблемы. НЛП определяет стратегии успеха.

Совершенство, подогнанное по тебе

Нет «идеального примера». Вместо него НЛП пред­лагает основу для того, чтобы человек достиг совершен­ства, исходя личных качеств.

Это значит, что от человека зависит, какую страте­гию он разработает для себя и применит. Более того, этот подход не доминирует над личностью. Он открывает естественные ресурсы и знания человека.

Весь фокус в том, чтобы напомнить людям об их лучших состояниях, наполняя их силой, а не пытаться навязать что-то новое и чужое. К тому же этот подход подтверждает, что вся ответственность лежит на том, на ком и должна — на самом человеке.

Релевантность

Работа всегда очень прагматична и релевантна. Кли­енты всегда помещают свои дела в центр любого обсуж­дения, основано ли оно на работе с одним человеком или несколькими.

Более того, конкретные ситуации, исследуемые чело­веком, — это его положение. Этот подход не имеет кон­кретного содержания — изучается не «что», а «как» и

62                                                                      Контекст

«как это могло быть». Здесь отсутствует угроза разобла­чения.

Влияние на поведение

Это подход рассматривает основы поведения, которые в свою очередь управляют совершенством, и любые дей­ствия человека.

Несмотря на то, что в НЛП развитие направлено в одну сторону, например, развитие навыков при обуче­нии, те же самые методики развития собственного со­вершенства могут быть перенесены на различные ситуа­ции и в различные контексты.

Так, для тренера НЛП может стать важной частью инструментария, которая повысит эффективность рабо­ты. Особенности применения НЛП будут рассмотрены в следующих главах.

Часть II

ТРЕНЕР

В первой части книги мы рассмотрели ситуацию, в кото­рой работают тренеры, чтобы напомнить о тех ключевых областях, на которые нужно обратить внимание, изучая собственную роль в изменяющемся мире. Также я при­вела основные положения НЛП и то, как они могут по­мочь в развитии навыков тренера.

В первой главе этой части мы подробно рассмотрим уже произошедшие и происходящие перемены в роли тренера, обращая внимание на то, как она усложнилась в свете этих перемен.

Во второй главе мы рассмотрим те личные качества тренера, которые служат основой для работы. Этот ас­пект работы тренера обычно не обсуждается и не являет­ся объектом развития. Однако личные качества все больше принимаются во внимание, когда люди приходят на работу. Вплоть до сегодняшнего дня считалось, что мы обладаем теми качествами, которыми обладаем, и если они не соответствуют ситуации, то мы ничего не можем с этим поделать. С помощью НЛП мы можем развивать важные личные свойства, чтобы повысить эф­фективность работы. Я укажу некоторые пути, которы­ми можно к этому прийти.

В последней главе этой части мы обсудим умения со­вершенного тренера и то, как методика НЛП может по­мочь ими овладеть. Мы рассмотрим знания, которые об­легчают обучение и проведение тренингов.

 

64

Тренер

Вы узнаете о переменах в своей роли. Возможно, кто-то из вас уже играет совсем другую роль, чем в начале своей деятельности в качестве тренера. Возможно, вы обнаружите в себе множество новых важных качеств — вы бы нее работали в этой сфере, если бы не имели их. Вы обнаружите, что уже пользуетесь знаниями, которые помогают преуспеть вашим подопечным.

Эта часть книги направлена на то, чтобы вы смогли определить те области, где вы сможете повысить собственное мастерство, и придумать способы, как это сделать.

Глава четвертая

Изменение роли тренера

При изучении изменяющегося мира организаций и мира тренингов, становится ясно, что роль тренера также претерпевает изменения. Ранее тренер был экспертом в конкретной сфере, он учил людей приобретать новые знания в этой области. Задача тренера заключалась в том, чтобы предоставлять информацию в доступном и структурированном виде. Тренинги отражали эту тенденцию, делая акцент на разработке и изложении программ.

В то же время всегда существовала другая форма проведения тренингов, которая собственно и не считалась тренингами. Речь идет о тех советах на работе, которые дают более опытные сотрудники новичкам. При всем пренебрежении, с которым профессионалы относились к этой форме тренингов, этот вид неформального тренинга часто оказывался гораздо эффективнее, чем обычный тренинг.

«Неформальным» тренерам не приходилось доказывать, что они эксперты. Если они не знают ответа на какой-то вопрос, то это может стать поводом для поиска вариантов ответа, возможно даже совместно с человеком, задавшим вопрос.

А профессиональные тренеры чувствовали себя обязанными быть экспертами, в чем проявлялась некоторая пародийность мира образования, где академичности и теории придается такое же (если не большее) значение, как и практике. Несмотря на то, что такой вид тренингов ни разу не показал своей эффективности, многие из нас постоянно им пользуются, чтобы завоевать доверие в профессиональной сфере.

К счастью, в роли тренера произошел большой сдвиг. Благодаря введению методов участия и переживания и

3 -79

66

Тренер

повышению внимания к практическим результатам тренингов, тренера все реже рассматривают как абстрактный субъект. Но профессиональный тренер все еще стремится к тому, чтобы считаться экспертом в среди своих практикантов, а не сфере тренингов.

От эксперта к человеку, помогающему в обучении и развитии

Что сейчас необходимо в изменяющемся мире тренингов, так это радикальное изменение определения «тренера». И хотя некоторый сдвиг уже произошел благодаря желанию самих тренеров работать эффективнее, все еще осталось закостенелое мнение о том, кем должен быть тренер и что он должен делать, — а этого быть не должно.

Любой тренер, добившийся успеха, незаметно уже вошел в новую роль. Это переход от роли тренера к роли человека, который помогает в обучении. Мы не сможем в будущем добиться успеха, пока не сделаем этот шаг и не убедимся, что знания усвоены раньше, чем закончен тренинг.

Изменения в практике уже произошли, но пока полностью не осознаются. Я все еще иногда сталкиваюсь с тренерами, которые извиняются за недостаток теоретичности, а не гордятся тем, что уже совершили переход к более полезной ипостаси своей роли.

Теория тренингов уже признала необходимость смены определения: так, мы говорим о теориях обучения и результатах обучения. Однако на практике почти все основываются на знаниях в сфере практиканта, а не на знаниях о процессе обучения. Когда кто-нибудь спрашивает «Чем вы занимаетесь?», а ты отвечаешь, что ты тренер, автоматически следует вопрос «в какой области? » — и ты отвечаешь!

Более того, процесс становления тренера все еще выглядит следующим образом: мы становимся экспертами

Изменение роли тренера                                               67

в определенной области, а затем добавляем навыки тренера, а не наоборот.

Новое определение основной обязанности тренера — человек, облегчающий обучение и развитие — влечет за собой дальнейшие изменения в существующем подходе к тренингам.

Тренинги для тренеров

Залогом профессионализма в сфере тренингов является умение общаться с людьми и помогать им в работе, а не знание предмета.

Теоретическая часть тренинга должна подчеркнуть важность процесса обучения и понимание того, что разные люди учатся по-разному. Это можно сделать с помощью различных методик, облегчающих обучение, разъясняющих важность тренингов, помогающих в самообучении и т. д.

И хотя тренинги значительно изменились, они все еще требуют улучшения.

Функции тренингов

Четкое определение понятия тренинга очень важно для организаций, так как тренинги способствуют обучению и развитию.

Во-первых, любой организация, стремящаяся к непрерывному прогрессу изменит сове отношение к тренингам в лучшую сторону и будет отводить им одну из ведущих ролей. Если обучение — главное для успеха организации, то люди, облегчающие обучение, играют важнейшую роль — ив стратегии, и на практике.

Тренинги сильно пострадали от маргинализации, оттого, что к ним относятся как к тому, без чего можно обойтись. Новое определение функций тренингов перенесут их в центр любого дела.

Во-вторых, парадоксально, но новое определение роли тренера является определением той роли,  которую

68

Тренер

тренер всегда хотел играть. Поиск способов повышения профессионального статуса тренера привел к синдрому экспертов. Стать экспертом по облегчению обучения — прямой путь к профессионализму.

В-третьих, благодаря новому определению появится необходимость в усложнении наших функций, наша работа будет рассматриваться в тесной связи с развитием бизнеса и считаться частью единого целого, а не заготовкой для программы.

Маркетинг и тренинги

В связи с предыдущим пунктом нужно упомянуть о необходимости перемен в маркетинге тренингов. Благодаря перспективе облегчения обучения и развития, тренинги

•    помогают обнаружить умение учиться, чтобы сотрудники могли стать хорошими учениками,

•    обеспечивают работу программ, включающих различные подходы к обучению, там, где они оказывают положительное влияние на развитие бизнеса,

•    обнаруживают  возможности  дальнейшего  развития бизнеса,

•    поддерживают   менеджеров,   которые   облегчают обучение и развитие своего персонала.

Форма тренингов

Сейчас еще больше, чем когда-либо нужно вводить тренинги в соответствующий контекст, подгонять под него, чтобы они отвечали требованиям рабочей ситуации. Здесь невозможны заготовки, они не подходят. Должен быть целый список возможных подходов, наборов действий, из которых будет составляться нужное решение.

Подача материала

При таких изменениях тренер не будет больше ограничен программой тренинга. Он может ее упрощать, про-

Изменение роли тренера

69

водить тренинги тет-а-тет или общие занятия, делать доклады, учить других людей проводить тренинги. Для него открываются широкие творческие возможности, но возникают также и новые требования. Методы подачи материала будут определяться конечным результатом, использоваться будет самый подходящий.

Вне всяких сомнений, все опытные тренеры уже сделали несколько шагов к новому подходу к тренингам, и вот основные причины:

1.  получить удовлетворение  от работы  —  это убедиться,  что  ты  помог  в  обучении,  так  что мы стремимся к новым подходам, чтобы добиться результатов,

2.  чтобы иметь какое-то влияние в изменяющемся мире организаций, нужно ориентироваться на новые требования.

Тем не менее, роль помощника в обучении должна изменяться дальше. Эта роль, в общем, еще не признана, тренинги всегда закладываются «сверх плана», они проводятся, только если на них есть время и деньги. Нам нужно сформировать другой взгляд на ту роль, которую мы можем играть в организации, и активно ее демонстрировать.

Тренер — человек, который облегчает жизнь

Новая роль тренера прежде всего заложена в новом определении: «человек, облегчающий обучение и развитие». Мы станем людьми, облегчающими процесс обучения в любых ситуациях.

Облегчать значит упрощать. В сфере тренингов всегда считалось, что это значит применять какой-то конкретный подход для стимуляции развития. Например, мы можем облегчить работу команде, помогая структурировать мышление и подход к задаче.

При изменении роли тренера облегчение деятельности станет основной целью на всех уровнях тренингов, начиная с определения возможностей обучения, поиска

70

Тренер

методов, благодаря которым обучение и развитие приобретают важность и пользу.

Нам нужно так продемонстрировать эти возможности, чтобы люди могли сделать сознательный выбор, нужно предложить различные способы обучения, чтобы люди учились как можно более эффективно.

Два последних аспекта особенно важны для нас. Первое требование — облегчить понимание изменений на рабочем месте. Смысл в том, что мы открываем возможности для прямой и неизбежной критики того, как мы делаем свое дело. Мы предоставляем людям конкретные результаты конкретной программы развития и не скрываемся больше за «размазанными» возможными результатами. Так мы перестаем прятаться за нашей компетенцией и становимся открытыми к обратной связи с нашими клиентами.

Второе требование — научить людей развивать возможности других. При работе с менеджерами наша задача состоит не только в том, чтобы развить их личные качества, но и научить их развивать способности своего персонала. Таким образом, мы учим менеджеров учить.

Мы снова разоблачаем мифы — считалось, что только профессионалы могут обучать других — и сталкиваемся с болезненной необходимостью выйти из привычной роли: чем большему может научить менеджер фирмы, тем меньше нужен профессиональный тренер.

Несмотря на эти очевидные отклонения, новая роль оказывается несколько другой и, возможно, гораздо более важной. Мы становимся учителями и людьми, поддерживающими обучение в организациях, — важнейшими людьми в мире изменяющихся компаний.

Необходимость изменения подхода повлечет за собой внешнее и внутреннее давление на тренера, он будет чувствовать себя неуютно, будто он находится на незнакомой территории, где он не уверен, что способен добиться эффективного результата.

Более того, некоторые важные аспекты перемены роли помещают нас в центр этой незнакомой территории,

Изменение роли тренера

71

так что мы даже не сможем потренироваться в тихом уголке.

Но большинство из нас занимается этим делом из интереса к новым знаниям, так что наше собственное развитие полезно для нас. Мы должны развиваться сами, чтобы помочь успешному развитию других людей в изменяющемся мире.

Тренер — пример хороших результатов

Став учителями и людьми, поддерживающими обучение в организациях, мы обязаны понять, что люди оценивают по нашим реальным качествам, а не по тому, что мы о себе говорим.

Благодаря этому происходит значительная перемена в отношении тренера к людям и в подходе к обучению. Эта перемена возможна только тогда, когда ясно, что подход:

•    эффективен для достижения желаемых результатов,

•    работает и для организаций, и для отдельных людей.

Когда Восточную Европу на Олимпийских играх представляют молоденькие девочки и завоевывают медали по спортивной гимнастике, тренировки маленьких детей выглядят очень привлекательными: они явно эффективны, так как демонстрируются их успехи. Но как только становится известно о тех строгих ограничениях при тренировках, модель становится менее привлекательной: выгода для отдельно взятого человека слишком мала.

В то же время модель в области атлетики мирового уровня предлагает более завершенную картину. Атлет кажется увлеченным своим видом спорта и сформировавшейся личностью со своими интересами и способностями. Благодаря тому, что они делают и как они это

72

Тренер

делают, формируется модель возможности мировых достижений в области, связанной с развитием других потенциалов. Таким образом модель становится гораздо более привлекательной.

Так и тренеры должны быть важным примером пользы изменений — и для организаций, и для отдельных людей.

Тренер — образец обучения

Первое изменение, которое мы можем моделировать — это переход от эксперта к учащемуся. Переход к роли ученика стал легче благодаря изменению концепции роли тренера. Мы учимся делать все по-другому, понимая, что так облегчаем другим тот же переход.

Если мы можем продемонстрировать выгоду, а не дискомфорт, от роли ученика, мы подталкиваем других изменить свое мнение о роли ученика.

Раньше была тенденция видеть в ученичестве трудный этап на пути к достижению результата. Оно было скорее необходимым неудобством, чем желаемым состоянием. Поэтому люди с неохотой признавали, что они не знают ответа на какой-то вопрос, им было стыдно. Обучение и тренинги укрепили это отношение, демонстрируя, что их результаты — сложнейшие ответы на вопросы, а не стимул к обучению.

Но те из нас, кто вновь открыл любовь к обучению, которая приходит к нам, как к маленьким детям, знают, что длительное обучение приносит огромную пользу.

Жизнь оказывается гораздо интереснее, когда ты постоянно учишься чему-нибудь, развиваешь свои возможности. Гораздо приятнее признать, что ты чего-то не знаешь, не понимаешь, а потом бросить все силы на поиск ответа, чем попытаться что-то сделать, а потом скрывать свое незнание. Признавая, что мы не всегда знаем лучший способ, мы можем показать другим пример длительного обучения.

Изменение роли тренера

73

Образец гибкости

Как тренер экспериментирует с различными подходами к обучению, так и мы можем моделировать гибкость, которая очень важна в изменяющемся мире. Избавляясь от старых теорий о том, что такое тренинг, демонстрируя свою готовность к новым подходам в обучении, мы подаем пример гибкости, которому могут следовать и другие.

Образец постоянного совершенствования

Подавая пример другим, мы можем создать модель постоянного совершенствования. Это все еще сравнительно новый метод для большинства людей, поэтому может быть не совсем ясно, как это делать.

Будучи людьми, которые постоянно расширяют свои навыки, знания и умения, мы демонстрируем постоянное совершенствование в повседневной жизни. Так мы получаем и ориентир на будущее. Такие вопросы, как «Если сегодня было хорошо, как это можно сделать лучше завтра?» или «Что позволит тебе действовать эффективнее в будущем?», войдут в ваш повседневный словарный запас.

Образец удовольствия

В конце концов, нам нужно создать модель выгоды от роли ученика. Этот подход является источником энтузиазма, любопытства, удовольствия, что напоминает обучение маленьких детей.

Именно тот факт, что обучение приносит удовольствие, обогащает нашу жизнь, на подсознательном уровне является для людей решающим. Мы должны доказать, что обучение не тяжелый и изматывающий труд, как это следовало из принятых ситуаций обучения.

74

Тренер

Итак, тренер будущего будет значительно отличаться от тренера прошлого. Чтобы перейти к новой роли, нам будет нужно задействовать различные профессиональные качества и личные свойства. НЛП как раз направлено на то, чтобы позволить нам достичь наивысшего мастерства, выйти за установленные границы.

Так что мы начнем с того, что посмотрим, как НЛП может помочь развить навыки и умения.

I

Глава пятая

Качества совершенного тренера

Вы этой главе мы поговорим о тех качествах, развив которые, мы станем совершенными тренерами. Раньше мы считали, что развитию подлежат скорее не наши личные качества, а навыки, теснее связанные с работой, например, умение подать материал. Теперь нам, как и другим сотрудникам организаций, нужно начинать с личного развития. Для того, чтобы работать в постоянно меняющейся среде, нужно обладать гибкостью и желанием меняться. Мы должны стать образцом для подражания: чтобы убедить других в необходимости новых требований, мы должны будем начать с самих себя.

Личные убеждения и ценности

Прежде всего нужно обратиться к личным ценностям и убеждениям. Находясь за гранью нашего сознания, они, тем не менее, оказывают значительное влияние на наше поведение и отношения и часто могут изменить наши сознательные намерения. Так что стоит найти способы совместить свои убеждения с результатами, которых мы хотим достичь. У нас есть четыре набора ценностей и убеждений: о себе, о других людях, об информации и том, как «устроен мир».

Ценности и убеждения о себе

Думая или говоря о себе, мы выражаем свои убеждения и ценности относительно самих себя. У нас есть определенный список убеждений о том, что мы можем делать, а чего не можем, кем можем быть, кем не можем.

76

Тренер

Как мы составляем этот список?

Мы начинаем составлять его еще в детстве, собирая то, что говорят о нас другие люди, и часто это способствует появлению негативной самооценки. Взрослые скорее отметят то, чего мы не умеем делать, чем то, что умеем. Возможно, родители слишком часто говорили, что вы неуклюжи, а учителя — что вам не хватает сосредоточенности. У них и в мыслях не было вам вредить, но своими действиями могли запросто разрушить вашу самооценку, не подозревая об этом. Впервые услышав какое-либо мнение окружающих о вас, вы бессознательно начинаете собирать доказательства услышанного. И конечно, чем больше вы уверены в собственной неловкости, тем более неловким вы становитесь и подтверждаете, что это так и есть!

Осознав, что эти факторы самооценки основаны на произвольном наборе фактов, вызваны услышанными фразами в детстве, мы можем пересмотреть список убеждений и обратить его на пользу себе. В конце концов, на каждый пример вашей неловкости есть пример мастерства — вы просто не искали подтверждения этому факту.

Итак, первый шаг к совершенству тренера — проверка своих убеждений и подгонка их под желаемые результаты.

Проверка ценностей и убеждений о самом себе

После того, как мы рассмотрели изменения в роли тренера, стало ясно, что для того, чтобы проявить себя в новом качестве, тренеру нужны соответствующие личные качества.

Подумайте и напишите свой список качеств идеального тренера: каков он, что умеет делать (в конце этой главы — приложение 5.1 — вы найдете пример такого списка; вы можете оттолкнуться от него или сравнить свой список с ним). Пройдитесь по списку и отметьте галочкой те качества, которые у вас, по вашему мнению,

Качества совершенного тренера

77

есть. Здесь важно, чтобы вы признали свои убеждения. Обычно мы пропускаем эту стадию и не подтверждаем наличие основных навыков, так что убедитесь, что вы знаете те качества, которые вы уже развили.

Теперь пройдитесь по списку, обдумайте те качества, которые вы не отметили. Во-первых, проверьте, не слишком ли вы скромны: большинство людей склонны себя недооценивать. Поверьте, что вы отчасти обладаете этими качествами, даже если не в той степени, в которой хотелось бы.

Если какое-то качество все еще не отмечено, остановитесь и попробуйте припомнить примеры из своего прошлого, когда вы демонстрировали это качество. Это могут быть примеры из любой сферы вашей деятельности: например, вы проявляли невероятное терпение по отношению к своей племяннице или племяннику, а не коллеге по работе.

Цель поиска этих примеров — напомнить себе, что вы все-таки обладаете этими свойствами, хоть и не пользуетесь ими постоянно. Мы сейчас занимаемся тем же, что делали ребенком, принимая точку зрения родителей или учителя: обращаем внимание на какое-либо утверждение и пытаемся найти ему доказательства.

Закончив второй этап проверки своих убеждений, мы увидим, что неотмеченных пунктов в списке не осталось или осталось очень мало. О том, как развить качества, так и не отмеченные галочкой, мы поговорим позже.

Начнем с того, что новые признанные убеждения относительно себя увеличивают ваши потенциальные ресурсы.

Чтобы закончить эту проверку, нужно внедрить новые убеждения в подсознание. Это просто: мы впитываем убеждения, оформляя их в простые утверждения. Утверждение должно быть позитивным (в нем не должно быть частицы «не») и начинаться со слов «Я —...» или «Я умею...», например: «Я терпелив» или «Я умею общаться с людьми».

Возьмите свой список качеств идеального тренера и перепишите  его  в  виде  позитивных  утверждений   «Я

78

Тренер

умею...» или «Я — ...». Затем медленно прочитайте вслух каждое утверждение, вспоминая пример проявления этого качества.

Так вы заложили в подсознании основу убеждений относительно самого себя, которые помогут вам стать идеальным тренером. Отныне вы будете отмечать про себя, когда вы проявляете то или иное качество, и не упустите возможность их развить.

Ценности и убеждения о других людях

Убеждения о других людях складываются в подсознании точно так же, как и убеждения о самом себе. Мы их «коллекционируем», большую часть — в детстве, а затем собираем доказательства.

У большинства из нас есть большой набор убеждений о других людях и несколько способов выбирать нужное. Например, у нас могут быть убеждения о том, каковы люди на самом деле, и мы выбираем их в зависимости от обстоятельств: одни убеждения приходят в голову при общении с друзьями, другие — с коллегами по работе.

Стереотипы во многом подсознательны и должны приносить нам пользу: на основе их мы выбираем реакцию и манеру общения с людьми. Впрочем, не очень хорошо, если стереотип негативен: мы «знаем», что это за человек, и ориентируемся на свои ожидания, а не действительное поведение этого человека.

Например, большинство подростков приходит домой несколько позже, чем обещали. И считают, что родители рассердятся, поэтому либо сразу начинают защищаться, либо просто избегают общения. Озабоченные родители, которые беспокоились о безопасности своего ребенка, очень быстро превращаются в злых родителей, приходя в состояние, которое от них ожидается.

Нам, тренерам, нужно знать о том, как мнение о других людях (учениках), влияет на их ожидания и поведение.

Качества совершенного тренера

79

Проверка своих убеждений и ценностей относительно других людей

Проверка убеждений о других людях проводится так же, как и проверка убеждений о самом себе.

1.    Каков бы набор убеждений о стажерах был полезен для идеального тренера? НЛП предлагает несколько убеждений, польза которых была подтверждена на практике:

•    Каждый делает наилучший выбор, который был возможен в конкретных обстоятельствах.

•    У всех нас есть задатки мудрости и мастерства.

•    Способности к обучению в нас заложены от природы, это особенно хорошо видно на детях

Что еще можно добавить? Создайте свой список идеальных убеждений (в конце этой главы — приложение 5.1 — вы найдете пример такого списка; вы можете оттолкнуться от него или сравнить свой список с ним).

2.    Пройдитесь  по  списку и отметьте  галочкой те убеждения, которые у вас, по вашему мнению, есть.

3.    Просмотрите те убеждения, которые вы не отметили, найдите примеры того, что вы ими обладаете. Не забудьте проверить опыт неформального обучения. Например, вы не сможете припомнить примеров активного обучения, когда люди просили вас помочь в конкретных случаях. Но вы обязательно вспомните примеры неформального обучения, например, когда ваш ребенок хотел научиться готовить.

4.    Возможно, в списке все еще есть убеждения, которые остались неотмеченными. Но большинству утверждений вы нашли доказательства!

5.    Теперь нужно внедрить эти убеждения в подсознание, чтобы они стали вашими ожиданиями. Начните с тех убеждений, которые у вас уже есть, подтвердите их, записав и прочитав вслух, одновременно вспоминая примеры их проявления.

80

Тренер

Обратитесь к следующему набору убеждений, примеры проявления которых вы все-таки нашли, оформите их в виде утверждений, например: «Люди могут сами выбирать лучшую для них манеру обучения». Записывая их, вспомните примеры.

Наконец, запишите остальные убеждения, примеры проявления которых вы не нашли, в виде: «Я хочу верить, что люди...». Записывая их, подумайте, как они могли бы проявиться в какой-нибудь учебной ситуации, если бы это были ваши убеждения.

Так вы заложили в подсознании основу убеждений относительно других людей, которые помогут вам стать идеальным тренером. Отныне вы будете отмечать про себя каждый пример, подтверждающий правильность этих убеждений, и каждую возможность найти им подтверждение.

Ценности и убеждения относительно информации

Я рассматриваю эти убеждения, потому что информация — это самое главное в тренинге. Эти убеждения формируются, как и другие. То, что мы думаем об информации, влияет на то, как мы ее излагаем.

Убеждения большинства из нас неосознанно кристаллизуются из того, что другие люди говорят о своих убеждениях. Самые распространенные убеждения западной индустриальной культуры:

•    Информация — это хорошо.

•    Информация — это сила.

•    Информация ценна, если она относится к делу.

•    Важную информацию трудно воспринять.

Какие полезные убеждения об информации нужно внедрить в подсознание, чтобы быть идеальным тренером? Напишите небольшой список, в который войдут все они, прочитайте его вслух. Чтобы вам было легче сделать это, вспомните о том времени, когда получали ин-

Качества совершенного тренера

81

формацию, положительно влиявшую на вашу жизнь, и определите, почему эта информация была ценна. Вы можете сформулировать это так: «Информация ценна, сели...» (Вы найдете пример такого списка в конце главы; вы можете оттолкнуться от него или сравнить свой список с ним).

Затем обратите внимание на свои убеждения о конкретной информации, которую нам нужно передать своим стажерам. Если мы не можем доказать ее значимость себе, то не сможем доказать и другим.

Приведем пример из довольно распространенного тренинга, посвященного внимательности, когда люди говорят «правильные слова», но не вкладывают в них нужный смысл: «Я могу вам чем-то помочь?» — угрюмым тоном, не глядя в глаза, без намека на улыбку — покупатель не чувствует должного внимания.

Если я, тренер, не верю, что информация, которую я излагаю, действительно важна, мое безразличие к ней, сознательно или бессознательно, будет воспринято слушателями.

Поэтому мы должны проверять информацию, которую собираемся рассказывать, и спрашивать себя: «Как я могу передать слушателям всю важность этой информации?» Если сведения не кажутся существенными, нужно придумать им правильное применение.

Много лет назад, когда я работала учителем, меня попросили объявить ученикам о новом школьном правиле: молча стоять вдоль стенки перед началом урока. Мне казалось, что это правило специально создано для саботажа. Я, как учитель, уже предвкушала долгие минуты разъяснений, оторванные от уроков. В конце концов я объяснить своему классу, что это правило не особенно полезно, но его легче не нарушать. Я признала позитивные намерения, стоявшие за этим правилом: повысить самодисциплину, начинать урок в спокойном состоянии, но была уверена, что оно не приведет к таким результатам. Но я помогла ученикам осознать возможные результаты неподчинения этому правилу и понять, что бу-

82

Тренер

дет легче жить, соблюдая его. Затем я попросила их придумать, как можно добиться от подобного правила позитивных результатов, и получила несколько интересных предложений. Так мне удалось представить эту информацию в выгодном свете: директор, к своему удивлению, получил желаемые результаты, я была довольна, потому что трансформировала информацию, студенты хорошо отреагировали и научились из минуса делать плюс.

Наши убеждения влияют на наше поведение, а другие люди прекрасно замечают, когда слова расходятся с поведением. Очень важно, чтобы мы, тренеры, умели делать тренинг значимым, убеждать других в его ценности.

Убеждения о том, как устроен мир

Эти убеждения очень важны и оказывают значительное влияние на нашу интерпретацию событий в жизни. Например, тот, кто не верит в возможность всяких совпадений, ищет и обычно находит смысл таких «происшествий». Тот, кто считает совпадения случайными событиями, не придают им особенного значения или вообще не замечают их.

Многие убеждения в рамках НЛП попадают в категорию «как устроен мир». Они подразумевают, что мы можем управлять своей судьбой, впрочем, мы именно этим и занимаемся, делая осознанный или неосознанный выбор.

Тренеры, и в личной жизни, и на работе, находятся под влиянием того, что они считают возможным в этом мире. Поэтому важно иметь в виду эти убеждения и знать об их пользе для достижения высшего мастерства. Если я буду убеждена, что для успеха в бизнесе вам нужно иметь какую-нибудь научную степень, то буду негативно относиться к людям, еще не закончившим учебные заведения. Или если я буду считать, что мы в значительной мере зависим от обстоятельств, я не буду верить в собственные силы.

Качества совершенного тренера

83

Проверка убеждений о том, как устроен мир

Мы начнем эту проверку, снова ориентируясь на исходные предпосылки НЛП. Это убеждения, которые успешные люди считают верными, и которые управляют их поведением и действиями. Благодаря этим убеждениям можно добиться совершенства самому и помочь другим. Какие из них вы бы обозначили первыми в списке убеждений, полезных для идеального тренера? Выразите их своими словами. А какие еще убеждения о том, как устроен мир, могли бы быть полезными. Добавьте их в список (в конце этой главы — приложение 5.1 — вы найдете пример такого списка; вы можете оттолкнуться от него или сравнить свой список с ним).

Сейчас, как мы уже делали, пройдитесь по списку, отмечая галочкой те из них, которые есть у вас.

Просмотрите те убеждения, которые вы не отметили, найдите примеры того, что вы им обладаете.

Внедрите эти убеждения в свое подсознание. Те убеждения, которые есть у вас, запишите в виде «Я верю, что...», каждый раз проговаривая их вслух и вспоминая примеры.

Остальные напишите в виде «Я хочу верить, что...» и, проговаривая их вслух, добавляйте «и с сегодняшнего дня я буду искать этому подтверждение».

Как справиться с убеждениями, ограничивающими вас

Вы, должно быть, заметили, что говоря об убеждениях, мы не брали в расчет те из них, которые ограничивают нас или негативно на нас влияют. Я имею в виду те убеждения, которые не дают нам двигаться вперед, но мы все еще убеждены, что они правильные. Они часто принимают форму утверждений «Да, но...». Например: «Но людям не так просто меняться, особенно с возрастом».

84

Тренер

Обычный подход был бы таков: начать с них, проанализировать их и попытаться избавиться от них логическим путем. Но эти убеждения не поддаются логике, даже если мы к ней прибегаем, чтобы их оправдать. Люди могут придерживаться противоположных мнений, защищать их и оправдывать со своей точки зрения. Как я уже говорила, убеждения формируются так: мы берем чужую точку зрения, находим ей подтверждение на своем опыте. Обычно эта точка зрения выбирается не сознательно, а просто принимается, потому что, кажется, подходит в той ситуации.

Самый быстрый способ справиться с ограничивающими убеждениями — это сознательно выбрать и принять какое-то другое убеждение, а затем заняться активными поисками его подтверждения — выше я описала этот процесс. Тогда старое убеждение постепенно теряет свою силу над нами. Это естественный процесс смены убеждений. Например, будучи детьми, мы верим, что родители все делают правильно, а вырастая, мы ищем способ выразить свое «я» и отделиться от них, поэтому ищем доказательства того, что и они ошибаются. Мы обретаем новое убеждение: родители — это просто люди, и старое убеждение теряет свою силу.

Единственная разница между предложенным мною процессом и естественным процессом заключается в том, что:

1.  вы сознательно выбираете полезные убеждения;

2.  процесс ускоряется благодаря вашему сознательному вмешательству.

Если вы хотите принять как можно быстрее избавиться от ограничивающих вас убеждений, вы можете совершить один ритуал. Напишите их на бумаге. Вспомните о четырех категориях и распределите ограничивающие убеждения. Затем сверните эту бумажку и сожгите ее или порвите и выбросите, сказав себе: «Я избавляюсь от этих убеждений.  Освободилось место для

Качества совершенного тренера

85

более полезных убеждений, которые окажут положительное влияние на мою жизнь».

Использование контрольных списков

Мы составили несколько списков, которые пригодятся идеальному тренеру. Это не конечные варианты, вы можете добавлять что-либо по мере своего развития как тренера. Помните о том, что это не «идеальный» список. У каждого из нас — свое мнение о том, что такое полезное убеждение, свои приоритеты. Более того, мы будем изменять эти списки и адаптировать их, оттачивая свое мастерство.

Мы можем пользоваться этим списком, чтобы напомнить себе: это мы выбираем, что будет управлять нашим поведением и отношением к людям. Мы можем выбирать те убеждения, которые считаем наиболее полезными для проведения блестящих тренингов, пользоваться ими при подготовке курса, все глубже внедряя эти команды в подсознание.

Наконец, мы можем выбрать несколько убеждений и найти подтверждения, усиливающие их.

То, во что мы верим, управляет нашими ожиданиями, суждениями и действиями, осознаем мы это или нет. Этот факт был подтвержден на тренингах.

Изучив убеждения преуспевающих людей и процесс изменения убеждений, НЛП может предложить стратегию создания набора убеждений, который послужит основой развития и поведения.

Ваш идеальный список убеждений, полезных для совершенствования мастерства тренера, укажет основные принципы развития навыков в других областях.

I

Пример

Что касается личных качеств, то нужно обратить внимание еще на один момент: как показать пример другим людям.

86

Тренер

Если мы имеем дело с изменениями парадигмы, как при работе с организациями и проведении тренингов, важно войти в новую роль, которая продемонстрирует другим новую манеру поведения и результат работы новой парадигмы.

Во-первых, этот пример вдохновляет и подталкивает других хотя бы попробовать что-нибудь новое. Например, то, что наши друзья водят машину и за счет этого более независимы, часто побуждает нас самих сесть за руль. То, что кто-то оказался в выгодных условиях благодаря каким-то переменам, заставляет нас думать, что мы могли бы тоже воспользоваться этими переменами. Очень важно: если перемены идут на пользу одному конкретному человеку, мы хотим воспользоваться той же возможностью.

Мы в высшей степени эгоистичны: если я не вижу какой-то личной выгоды, я вряд ли буду участвовать в деле. Тот факт, что другие извлекают из этого пользу, наводит меня на мысль, что я тоже могу получить выгоду.

Мы учимся на примерах и образцах быстрее, чем когда нас чему-то учат. Мы копируем поведение и отношение, это происходит бессознательно. Вспомните, как дети учатся на примерах родителей, как они копируют поведение старших. И подумайте о самых неприятных аспектах такого обучения — когда мы делали то, что делали они, а не то, что они говорили нам делать. Это прекрасно иллюстрирует то, насколько важно не только осознавать, что вы — пример для подражания, но и понимать, какой пример вы подаете.

Так какой пример мы подаем другим?

Важные аспекты приведения примера

Обучение

Мы, тренеры, можем подать пример изменения подхода к обучению.

Качества совершенного тренера

87

Во-первых, не просто принимать обучение как необходимость, а наслаждаться длительным процессом обучения — в качестве ученика.

Мы учимся справляться со своей ролью и работать по-новому, поэтому имеем полное право называться учениками. Главное, чтобы мы подавали пример позитивного подхода к обучению: это удовольствие; это возможность экспериментировать и признавать, что это сработает как надо, что этим нужно гордиться, а не стыдиться, что совершив ошибку, можно вернуться к непонятному моменту, извлечь из этого пользу и сделать все правильно; что вы постоянно ищете, где бы поучиться..

Более того, вы все время должны подавать этот пример, и на тренинге, и при неформальном общении с людьми.

Непрерывное развитие

Мы должны постоянно демонстрировать те качества, важность которых в контексте непрерывных изменений мы провозглашали: гибкость подхода, инициативность и личную силу.

Эти качества имеют отношение к модели обучения, и не только. Действительно хороший пример подает тренер, который не соглашается с необходимостью введения нового подхода, но на самом тренинге, действительно осознает ее и готов поставить эксперимент. Тренер, который соглашается, что старый подход не работает, но не уверен в себе и просит разрешения на эксперимент, служит не лучшим образцом.

Уважение

Мы все время должны помнить: «Главное — это люди». Наше обращение с людьми — стремление относиться к ним так, как мы бы хотели, чтобы относились к нам, проявление уважения, понимание того, что все люди разные — будет говорить за нас о важности непрерывного развития.

88

Личная выгода

Тренер

Модель обучения должна быть привлекательна, в ней должна явно прослеживаться возможность получить личную выгоду, вознаграждение за труды. Если вам кажется, что действие связано с какими-то трудностями, этот сигнал будет воспринят вашими слушателями, как бы вы не старались это скрыть. Очень важно упростить для себя модель обучения, и мы обсудили, как это сделать. Если мы хотим играть важную роль в мире организаций, нужно стать образцом. Мы оказываем влияем на поведение других людей не словами, а подавая пример. Итак, нам нужна стратегия воплощения перечисленных качеств.

Новая роль: образец изменений

Как играть эту роль? Во-первых, надо убедить себя, что результат стоит затраченных усилий. Какая вам будет польза от новой роли?

Перечислите все возможные плюсы вашей новой роли (если вы хотите сравнить свой результат с другими, в конце этой главы вы найдете примерный список — Приложение 5.2).

Если перечисленные результаты вас не вдохновляют, перечитайте важные аспекты приведения примера и добавьте те факторы, которые будут вам полезны.

Теперь можно осваивать новую роль. Для облегчения задачи проще всего воспользоваться методикой НЛП, которая соотносит новую роль и необходимые качества. В конце концов, мы оказывались на высоте практически во всех областях. Однако мастерство иногда не соответствует ситуации. Например, вы демонстрировали качества идеального ученика на курсах любительской фотографии, но ваше поведение ученика может не укладываться в роль тренера.

НЛП напрямую относится к этой проблеме, потому что вы черпаете из предыдущего опыта не поведение, а

Качества совершенного тренера

89

состояние. Изучение совершенства показало, что каждый раз, будучи на высоте положения, люди входят в одно и то же ментальное и физическое состояние. Есть идеальное состояние для восприятия, обучения и т. д. Приходя в соответствующее физическое и ментальное состояние, люди автоматически подгоняют свое поведение под ситуацию. Более того, каждый человек находит свой способ войти в такое состояние. Таким образом, идеальное состояние, необходимое одному человеку для восприятия информации, не соответствует такому идеальному состоянию другого человека. Поэтому вы не можете описать «идеальное универсальное» состояние, необходимое для восприятия информации. Нет «готового» рецепта для любого человека — вот почему подход НЛП действительно помогает достигнуть совершенства, в отличие от обычных бихевиористических курсов, посвященных развитию человека.

Так, если вы можете определить свое ментальное и физическое состояние для качеств, которыми хотите научиться пользоваться, то сумеете сознательно настроиться на состояние совершенства и стать тем, кем хотите быть.

В любой ситуации мы подсознательно собираем информацию о состоянии, в котором находимся — физически, ментально и эмоционально. Другими словами, мы описываем собственное состояние. Собрав эту информацию, мы находим подсказку — что-нибудь, напоминающее об этом состоянии. Это может быть звук, фраза, образ, символ, простое движение или жест. С этого момента мы автоматически связываем «подсказку» с предшествующим ей состоянием, пока сознательно не положим этому конец.

Это кажется сложным, но на самом деле все просто. Подумайте, какая мелодия вам нравится. Если сосредоточиться, вы поймете, что, вспоминая ее, вы приходите в одно и то же настроение, даже если вы слышите только ее отрывок. Это настроение и является физическим, ментальным и эмоциональным состоянием, в которое вас

90

Тренер

приводит музыка — «подсказка». Теперь вспомните какую-нибудь картину или фотографию — с ними происходит то же самое. Каждый раз, глядя на нее, вы приходите в определенное настроение — вот вам другая «подсказка».

Обычно нам не нужно сознательно приводить себя в какое-то состояние, это естественный процесс, зависящий от какого-либо внешнего или внутреннего стимула. Я привела вам два положительных примера, но существует множество негативных состояний, в которых мы оказываемся из-за неких стимулов. И мы оказываемся не на высоте! Вы, без сомнения, можете привести несколько таких примеров.

Раскрывая секрет такого естественного процесса, НЛП дает нам возможность контролировать этот процесс:

1.  вызывать только полезные состояния;

2.  зная, как перейти в другое состояние.

Итак, чтобы создать образец состояния совершенства, нужно произвести несколько действий.

Состояние совершенства

1.    Определите, в какое состояние вы бы хотели испытывать снова и снова? Для этого выберите качество, которым вы бы хотели обладать и выразите  его  своими  словами,  например:   «уважать точку зрения других людей».

2.    Вспомните,  когда  вы  проявляли  это  качество. Неважно, в каком контексте и как долго. Пусть это будет первый пример, который приходит вам в голову, даже если он не самый лучший. Наш разум обычно сам находит самый подходящий образец,  даже  если  мы  не  контролируем  этот процесс.

Качества совершенного тренера

91

3.    Теперь вернитесь в то состояние совершенства. Вспомните обстановку, других участников, снова переживите этот момент.

4.    Полностью погрузившись в ту ситуацию, соберите информацию о себе в этом состоянии — если вы не уверены, что точно помните факты, придумайте,  какими они могли бы быть.  Прежде всего посмотрите, что привлекает ваше внимание — или отметьте, что глаз ни на чем не задерживается.

5.    Отметьте, что вы слышите, любые звуки — или заметьте, что вы не слышите ничего.

6.    Что вы чувствуете, проявляя это качество? Подумайте, чувствуете ли вы удовлетворение? Что вы еще чувствуете?

7.    Обратите внимание на свое физическое состояние. Вы двигаетесь или неподвижны? Какие мышцы рук, ног, торса, плеч напряжены, какие расслаблены? Отметьте, благодаря чему вы чувствуете себя удобно. Ассоциируется ли с этим состоянием какая-нибудь поза или какой-нибудь жест?

8.    Обратите внимание на выражение своего лица, как оно меняется, меняется ли вообще? Сжаты ли челюсти, какое выражение глаз, не склонили ли вы голову набок? Отметьте свою манеру говорить — тон, скорость и громкость речи.

9.    Войдите в свое состояние, обратите внимание на свое дыхание — быстрое ли, глубокое ли?

10.  Что происходит у вас в голове? Вы видите какую-нибудь картинку на своем внутреннем экране? Вы что-нибудь говорите себе? Такую информацию нужно собрать, а затем обработать.

11.  Оставаясь в той ситуации, когда вы проявляете качество,  которое  хотите  воссоздать,  позвольте собранной информации просочиться в подсознание и спросите себя:

•   Какая картинка могла бы мне напомнить об этом состоянии?

92__________________________________________Тренер

•   Что я могу говорить себе, чтобы напомнить об этом состоянии?

Не оценивайте свои ответы — они могут и не соответствовать вашему сознательному выбору. Подсказки обычно нелогичны, а здесь мы имеем дело именно с ними.

12. Вернитесь в настоящее и подтвердите для себя подсказки, благодаря которым вы сможете возвращаться в это состояние, просто сказав себе: «Теперь каждый раз, когда я буду рисовать в воображении X, или говорить себе У, я буду автоматически возвращаться — физически, ментально и эмоционально — в состояние, когда я проявляю нужное мне качество. Может быть, стоит записать эти подсказки.

Этот процесс можно повторить для каждого качества, которое вы хотели бы развить, и получить подсказки, необходимые для разных состояний.

Если вы хотите их объединить в «образец изменений», нужно пройти последнюю стадию этого процесса. Рассмотрите все состояния и подсказки, благодаря которым вы придете в необходимое состояние. Просмотрите свои записи и скажите себе: «А теперь я хочу это все объединить, чтобы стать идеальным примером изменений». Представляя, как эти состояния объединяются в одно, я могу спросить:

•    Какая картинка позволит мне войти в это новое состояние?

•    Что я скажу себе, чтобы войти в это новое состояние?

Теперь у вас будет две подсказки, как войти в это состояние, объединяющие все предыдущие, которое поможет вам проявить все необходимые вам качества. Чтобы облегчить весь этот процесс, можно озвучить все его этапы и записать на магнитофон, оставляя немного места между инструкциями.

Качества совершенного тренера                                   93

Вам нужно научиться сознательно пользоваться выбранными вами подсказками. В любой ситуации просто вздохните и вспомните одну или обе подсказки. Теперь у вас будет необходимый «настрой», и вы сможете действовать и реагировать в соответствии с ситуацией.

Использование моделей превосходства

Возможно, вы поймете, что качества, необходимые идеальному тренеру, немного отличаются от тех, которые вы проявляли в прошлом. Обычно это значит, что мы увидели у кого-то «лучшую версию» этих качеств и теперь неосознанно сравниваем себя с другими людьми.

Самый быстрый способ дать нужным качествам дальнейшее развитие — это сознательная ориентация на других людей, моделей совершенства. Например, познакомившись с тренером, который может держать внимание аудитории в 150 человек, как будто это маленькая группа, я поняла, что могу поучиться у него способности общаться с людьми.

Сознательное обращение к модели совершенства требует различной информации о человеке, который представляет собой эту модель. Полезная информация заключается не в том, что он делает, а каков он есть. Нам нужно обратить внимание на то же, на что мы обращали внимание, изучая себя: каково физическое состояние этого человека, как он дышит, как говорит. Если мы можем расспросить самого человека, нужно узнать, на что он обращает внимание в своем окружении, что он говорит себе, какую картинку рисует, что ощущает.

Собрав как можно больше информации, нам нужно «примерить» эту модель на себя. Самое важное — подогнать ее под себя. Именно благодаря такой «подгонке» модель становится полезной.

Например, в моем случае, я поняла, что тот тренер ловил взгляд каждого человека в аудитории. Мне это понравилось, я попробовала делать так же. Тот тренер много двигался. Я поняла, что мне нужно быть непод-

94

Тренер

вижной, устанавливая контакт, потому что движение меня отвлекает.

Бессознательно ориентируясь на какие-нибудь модели, мы производим эту «подгонку» естественным образом, чтобы модель соответствовала нашей индивидуальности. Я бываю во многом похожа на свою мать, но по-своему. Если человек, на наш взгляд, слишком непохож на нас, мы не будем ориентироваться на него, потому что придется изменять модель. Но, сознательно ориентируясь на модель совершенства, мы можем выбирать то, что нам подходит и отвечает нашей индивидуальности. Мы не копируем человека, а просто выбираем те его качества, которые помогут нам развить собственную личность.

Контроль развития личных качеств

Итак, я предложила способ заложить основу развития личных качеств. Я предлагаю проконтролировать процесс сознательного использования этой основы.

Во-первых, нужно выработать в себе привычку замечать, когда мы проявляем необходимые качества. Каждый день отмечайте, когда вы проявили навыки идеального ученика, или продемонстрировали гибкость подхода. На это уходит немного времени, но так мы выстраиваем подсознательную модель, на которую впоследствии ориентируемся.

Во-вторых, нужно вернуться к старым привычкам и репетировать другой вариант поведения. Каждый день отмечайте ситуации, в которых вы не проявили необходимые качества. А теперь подумайте, что изменилось бы, если бы вы проявили качества совершенного тренера. Пару раз проиграйте в сознании улучшенный вариант ситуации.

Весь процесс соответствует нашему бессознательному поведению. Большинство из нас проверяют свое поведение за день, обычно концентрируются на том, что было неправильно и что пошло не так, как хотелось. На самом деле, мы можем прокручивать в сознании свои не-

Качества совершенного тренера

95

удачи миллионы раз — это приводит лишь к тому, что мы делаем то же самое каждый раз, оказываясь в подобной ситуации — все мы знаем это на собственном опыте. Например, вы работаете с человеком, который будит в вас зверя, и в итоге все заканчивается бессмысленным спором. Вы проигрываете эту сцену в сознании и решаете, что больше не допустите такого. Но вы не «прогоняете» альтернативную ситуацию — поэтому все происходит заново.

Сознательно пользуясь естественной способностью усилить бессознательные модели, мы можем укрепить позитивные моменты или исправить негативные. Пересматривая свой опыт, сознательно отмечая примеры проявления качеств идеального тренера и изменения неприятных ситуаций, мы создаем модели совершенства. Мы собираем доказательства пользы этих качеств и еще больше желаем их использовать. В конце концов, это личные положительные качества, помогающие достигнуть совершенства.

Приложение 5.1

ИДЕАЛЬНЫЙ ТРЕНЕР

Мнение о себе

Я:

Ученик

Гибок

Терпимо отношусь к другим точкам зрения

Любопытен

Не предвзят

Готов к риску

Рационализатор

Энтузиаст

Готов помочь

Меня воодушевляет обратная связь

Могу обшаться на разных уровнях

Могу конструктивно направлять развитие других

Могу объяснить так, чтобы другие поняли

Могу признать свои ошибки или недостаток знаний

Интересуюсь тем, что делают другие

Могу понять, на чем основано мнение других людей

Могу определить результат и выгоду развития

Считаю обучение удовольствием

Предлагаю инициативу

Даю возможность

Показываю уважение к другим

Приложения

97

Ишу положительные стороны

Проверяю, а не принимаю

Честно оказываю влияние

Люблю людей

Одобряю

У меня есть альтернативные стратегии

Могу понять нужды другого

Всегда вижу возможность дальнейшего развития другого

человека Хочу попробовать что-нибудь другое, если то, что делаю,

не работает Беру ответственность на себя за толкование их сообшения

Мнения об обучающихся

Каждый выбирает лучшее

У нас уже есть все источники, которые нам нужны, чтобы быть умными и совершенными

Мы существа, для которых обучение естественно

Люди хотят развить свой потенциал

Люди хотят учиться, если обучение преподносится им правильно

Люди учатся на примерах, а не на теории

Людям нужна практика, а не просто умение обсуждать что-то

Люди усваивают больше, если это весело

Люди все время учатся

Люди пойдут на риск, если будут уверены, что это безопасно

Когда люди что-то делают, они всегда могут придумать, как сделать это лучше

Люди знают больше, чем думают, что знают

Люди могут решать сами, как им лучше всего учиться

У каждого есть свой особый дар

Нам всем нужна какая-то личная выгода для мотивации обучения

4-79

98

Тренер

Мнение об информации

Информация особенно ценна, если способствует развитию. Чтобы быть ценной, она должна быть полезна и уместна. Предоставляя информацию другим, нужно удостовериться, что выражаешь ее понятным языком и что она уместна в данной ситуации. Информацию, которую способствует развитию, нужно обратить в действие и/или какой-либо результат. За любой информацией должен следовать вопрос «А что от этого изменится?» или «Как можно воспользоваться этой информацией для того, чтобы что-то изменить?»

Мнение о том, как действует мир

Любое повеление — это обшение

Каждая неудача — это возможность развития

Мы сами пишем историю своей жизни

Мы — это объединение разума, тела и духа, мы действуем лучше всего, когда все составляющие работают вместе

Дорога к совершенству бесконечна

Когда мы находимся в гармонии с собой и с миром, начинается волшебство

Каждый хочет получить лучшее из возможного

Прямота приносит свои плоды

У нас всегда есть выбор

Мы изобретатели, а не жертвы

Все, что мы можем представить себе, возможно

Приложение 5.2

Преимущества быть действующей силой изменений

Я буду наслаждаться вызовом

Я подготовлю себя к жизни в изменяющемся мире

Я многому научусь

Это дает мне возможность экспериментировать и попробовать множество вешей

Это сделает мою работу интереснее

Это сделает мою работу более выгодной

У меня будет больше возможных реакций

Я улучшу отношения с другими людьми

Я почувствую себя в авангарде развития

Я смогу подбодрить других

Я увеличу свой вклад в работу компании

Мне будет легче убедить других в том, что эти перемены нужны

Даже если я что-то неправильно буду понимать, мне будет легче работать с другими людьми

Я получу новое ошушение цели

Я почувствую, что вношу свою лепту в работу организации и делаю что-то важное для других людей

 

Глава шестая

Качества идеального тренера

В предыдущей главе мы обсуждали возможные пути развития личных качеств, чтобы заложить основу мастерства тренера. В этой главе мы рассмотрим некоторые качества необходимые тренеру, возможность их дальнейшего развития. Мы будем исследовать те качества, которые помогут облегчить обучение, то есть умение проводить тренинги. Что-то из того, о чем я буду говорить, будет просто полезным напоминанием вам, что-то — интересным поводом к эксперименту, что-то вы просто отклоните как нечто, не соответствующее вашему стилю.

Кроме того, мы, тренеры, должны во время тренинга чувствовать себя удобно, потому что слушатели воспринимают любой дискомфорт, и это отражается на их обучении: здесь нужна хорошая интуиция. Важно расширять ту зону, в которой чувствуем себя комфортно, поэтому мы постоянно углубляем свои знания и не испытываем неудобств, сталкиваясь с чем-то незнакомым. Убеждения, о которых мы говорили, и личные качества помогают нам чувствовать себя удобно в любых ситуациях. Также мы можем найти такие способы развития этих качеств, благодаря которым будем чувствовать себя в безопасности при любых экспериментах. Благодаря внутренним «сетям безопасности» и постоянному обращению к нашим ощущениям НЛП особенно подходит для этой цели.

Итак, начнем изучение качеств, жизненно необходимых идеальному тренеру, и способов их развития.

Качества идеального тренера

101

Помощь в обучении и развитии

Любую ситуацию, с которой вы сталкиваетесь по работе, можно упростить. Это самое главное умение тренера. Мы все применяем это умение, может, и бессознательно. Но если мы пользуемся им на тренинге, то значительно увеличиваем и свой потенциал, и потенциал слушателя.

Контекст

Облегчить значит сделать проще, а для этого, прежде всего, нужно отвлечься от конкретной ситуации и поместить ее в более широкий контекст.

Многие дилеры готовят заранее ссуды для потенциальных покупателей дома, которые должны пройти разные стадии покупки дома, заполняя и оформляя различные документы. Ссуды, приготовленные заранее облегчают процесс покупки дома.

Точно так же нам, людям, облегчающим обучение, нужно начинать с более широкого контекста, делая шаг назад от текущей ситуации, думая, каковы предпосылки этого контекста. Во-первых, нам нужно определить этот контекст, во-вторых, представить его ученику. Контекст обучения может включать в себя:

•    социальную подоплеку и ее развитие;

•    события в организации и их развитие;

•    события в отделе и их развитие;

•    события во время тренингов и их развитие;

•    события в группе и их развитие;

•    индивидуальную подоплеку и ее развитие.

Поэтому важно быть в курсе всего контекста и постоянно получать новые сведения о развитии событий в обществе, на рабочем месте и вообще в профессиональной сфере.

При работе в организации мы читаем различные бюллетени и годовые  отчеты,  задаем вопросы вроде:

102

Тренер

«Когда компания начала?..», «Что вы уже сделали?», «Что уже произошло на сегодняшний день?» Для учеников важно понимать, что вы знакомы с общим контекстом персонального развития и интересуетесь им, по нескольким причинам:

•    Это напоминает им о необходимости поместить ситуацию в общий контекст;

•    Это гарантия того, что вы не будете воспринимать их как чистый лист бумаги;

•    Ваше знание более общего контекста поможет им понять, что дело не только в них — другие люди/организации сталкиваются с подобными проблемами;

•    Это гарантия того, что вы выберете соответствующий подход — благодаря знаниям контекста, у вас возникнут реалистичные и жизнеспособные идеи.

Впрочем, одного знания контекста недостаточно. Нам нужно понимать, какой результат должен быть достигнут, частью какого процесса является развитие или обучение...

Раньше тренинги были скорее «одноразовым ремонтом», чтобы удалить какую-то конкретную неисправность, они не входили в систему мер исправления чего-либо. «Помощь» в развитии оказывалась точно такая же. Спрашивая, частью какого долгого процесса развития является эта ситуация, мы начинаем рассматривать ее не отдельно, а в общем контексте. Мы помещаем тренинг в контекст постоянного обучения и напоминаем другим людям, что одного самого по себе тренинга недостаточно, чтобы добиться видимых изменений и завершить процесс развития.

Результаты

Установив контекст необходимой помощи, мы можем лучше понять цель и ожидаемый результат. В этом нам помогут простые вопросы:

Качества идеального тренера

103

•    Для чего нужна помощь?

•    Каковы будут результаты?

•    Каков будет эффект?

Ответ на первый вопрос разъясняет цель помощи. Цель может быть выражена словами: дать возможность, разъяснить, способствовать, поддержать, укрепить. Вот два примера:

1.  Дать возможность участникам семинара понять, какую выгоду принесет им и их клиентам изменения в работе. Объяснить им, как они могут улучшить обслуживание клиентов.

2.  Разъяснить менеджерам, что они тоже являются тренерами,   помочь  им  получить  знания,   чтобы стать хорошим тренером.

Ответы на два других вопроса представят нам результаты в полном смысле этого слова: что получится в конце курса и как это можно будет применить на практике. Примеры результатов проведения курса:

•    Стратегии нового, эффективного подхода к работе

•    Осознание того, что коллективный подход принесет положительные результаты;

•    Умение создать положительное отношение к работе у коллег и клиентов;

•    Осознание важности тренингов и принятие их как часть новой роли;

•    Возможность применять навыки тренера в работе с персоналом.

Ожидаемые результаты выясняются из дополнительных вопросов к клиенту и помогают нам не сбиться с пути. Эта информация очень важна, только так мы можем построить работу.

Это все довольно очевидно, не правда ли? Но нас иногда вводят  в  заблуждения  такими фразами,  как

104

Тренер

«Нам нужно распределить полномочия», «Вы не могли помочь создать команду?»

Вы можете разработать великолепный курс тренингов, направленный на определение полномочий, а потом узнать, что на самом деле им нужно было, чтобы кто-нибудь научил их персонал принимать ответственные решения. Или вы будете думать, как создать команду, а на самом деле нужно научить людей работать в группе или разрешить какой-то конкретный конфликт.

Задавая три вышеописанных простых вопроса, мы повышаем эффективность своей работы и можем помочь своим стажерам понять, что именно они хотят получить.

Какая помощь необходима

Выяснив, каких результатов мы должны достичь, мы понимаем, в чем нужно помогать. Теория НЛП говорит, что в своем развитии человек, сознательно или бессознательно, проходит несколько уровней.

Мы можем помочь в чем-либо, но эффект будет сильно отличаться от ожидаемого. Поэтому нужно учитывать разные аспекты развития. Только тогда мы сможем сознательно обращаться к тем аспектам, которые в другом случае сработают по-другому. В чем нужна помощь:

•    развитие  навыков:  учиться  слушать,  разрабатывать стратегию;

•    конкретный результат: принятие решения, работа в группе;

•    план действий: как добиться полезных предложений, как создать рабочую обстановку;

•    улучшение работы: способы вовлечь людей в принятие решений, различные пути разрешения конфликта в команде;

•    изменение убеждений: другая оценка, постоянное улучшение;

•    изменение поведения: умение справиться со стрессом, умение проводить тренинги.

Качества идеального тренера

105

Обратите внимание, это не обязательно четкие определения. Рассматривая каждое по очереди, мы понимаем, что в каждой ситуации мы можем оказать помощь на двух-трех уровнях. Например, я могу помочь осознать себя как группу и одновременно научить работать вместе.

Благодаря сознанию своего потенциала, способности облегчить развитие в конкретной ситуации, мы повышаем эффективность своей работы и демонстрируем ее ценность другим. Клиент будет приятно удивлен, когда вы скажете, что не только выполните все его требования, но поможете сплотить команду и повысить уверенность в себе.

 

Как помочь

Установив, какая помощь требуется, мы можем рассмотреть различные подходы. Мне кажется, что оказание помощи требует такой же подготовки, как и «просто тренинг», но подготовка здесь другая, НЛП может ее облегчить.

Во-первых, с помощью НЛП мы можем предугадать последствия: каков будет результат, то есть, чему научатся люди, каков будет эффект, то есть какими станут люди. Выяснив конечный результат и предполагаемый эффект, мы делаем шаг назад. Мы задаем вопрос: как достигнуть этих результатов? Здесь поможет «мозговой штурм».

Только когда вы приведете в порядок элементы, необходимые в работе. Впрочем, это порядок должен быть продиктован не логикой, а самым легким способом обучения. Например, вы можете начать с самой легкой части процесса обучения, чтобы, вдохновленные, люди могли справиться с наиболее трудными ступенями процесса.

Затем мы задаемся вопросом: «Как я могу облегчить им обучение?». Ответ на него определяет подход к каждой ступени процесса. Он также напоминает нам, что мы должны помогать в обучении, а не демонстрировать свой профессионализм.

106

Тренер

Следующий вопрос: «Если бы я был на месте ученика, что мне бы помогло научиться?» Мы должны помнить, каково быть учеником, и исходить из этих ощущений.

Наконец, мы можем спросить: «А если это не действует, что я могу сделать еще?» — так мы можем выбрать альтернативный подход.

На этом мы закончим разговор о концепции помощи (пример такой модели планирования вы можете найти в главе 7, где речь пойдет о подготовке к тренингу).

Итак, мы можем следить за реакцией людей и при необходимости менять курс. Мы не должны быть связаны своей программой, а лишь ориентироваться на нее и пытаться облегчить обучение. Все внимание мы обращаем на стажеров, отслеживая малейшие изменения, и при необходимости вносим изменения в курс.

Так мы начинаем помогать людям в любых ситуациях. Хороший тренер делает это бессознательно, это становится привычкой. Мы приведем конкретные примеры, когда будем подробно разбирать различные аспекты тренингов.

Полномочия других людей

Идеальный тренер всегда знает, как распределить полномочия. В изменяющемся мире организаций «полномочия» — излюбленное слово, но никто не знает, что оно на самом деле значит. Как-то меня спросили: «Распределение полномочий — это значит, что я сам решаю, как хочу работать, или что мне придется самому печатать нужные мне документы?». Это может значить и то, и другое, и еще много всего, в зависимости от контекста вашей работы. Нам, тренерам, нужно вернуться к основам распределения полномочий и помочь людям разобраться, чтобы они смогли пожинать плоды этого распределения у себя в фирме.

Иметь полномочия — значит признавать собственную возможность что-то делать и пользоваться этим.

Качества идеального тренера

107

Обе части определения важны: мало сознавать то, что вы умеете кататься на велосипеде, вам нужно знать, по какой части улицы безопаснее всего ехать, знать правила дорожного движения, иначе вы можете нанести вред себе и другим. Полномочия без осознания ответственности опасны.

Более того, нам нужно тренироваться исполнять свои полномочия. Человек, только что научившийся кататься на велосипеде, проложит свой первый маршрут по тихой дороге и не поедет через центр города в час-пик. Исполнение полномочий — постепенная реализация своих возможностей, не мгновенная перемена. Важно, чтобы мы, тренеры, помнили об этом и помогали людям осознать их полномочия.

Моделирование полномочий

Мы уже говорили о моделировании, приводя примеры качеств первоклассного тренера. Моделирование — это первый важный шаг при распределении полномочий, потому что люди верят нашим словам, только имея перед глазами живые примеры. Примеры должны быть небольшие, но значимые. Мы можем:

•    Выглядеть как человек, наделенный важными полномочиями: стоять прямо, широко шагать и т. д.;

•    Говорить как человек, наделенный важными полномочиями: говорить решительно и убедительно, отвечать за собственные слова;

•    Если что-то не в порядке, пытаться это исправить: просить воды вместо принесенного апельсинового сока, если вам хочется воды;

•    Принимать чужую точку зрения, но не уступать ей — люди, наделенные важными полномочиями, не игнорируют чужую точку зрения, а пытаются ее понять.

Моделируя поведение человека, наделенного важными полномочиями, вы показываете пример того, как это

108

Тренер

работает на практике, и убеждаете примерить на себя подобный образец поведения.

Первые шаги по вступлению в полномочия

Во время проведения тренингов у нас есть замечательная возможность научить людей брать ответственность на себя. Мы можем помочь им настроиться на нужный лад, чтобы их полномочия эффективно работали на них самих и окружающих. Наш тренинг может дать прекрасный шанс для проведения экспериментов, не боясь последствий.

Мы можем помочь людям осознать, что они могут что-то делать для себя самих. Большинство людей так привыкли сдерживать себя, что даже не знают собственных талантов. Три подхода НЛП помогут в раскрытии талантов и возможностей.

Ориентация на предшествующий опыт

Большинство людей чувствуют себя уверенно, если могут ориентироваться на то, что уже знают. В общем, они понимают свои полномочия, если могут сослаться на то, что им нужно делать, или то, что они уже сделали.

Совершенный тренер будет искать ориентиры в их прошлом опыте. Например, когда я веду курс, посвященный тренингам, и ученики мне говорят, что никогда не проводили тренингов, я напоминаю о советах друзьям, членам семьи — просто мы обычно называем это по-другому. Если вы не уверены, что сможете определить универсальный ориентир в прошлом, воспользуйтесь той техникой, которую я вам предложила для развития личных качеств. Попросите людей припомнить, когда они пользовались какими-то конкретными навыками в прошлом, предложите им привести свои примеры. Помните, что даже если люди не использовали какие-то знания, каждый научился чему-то новому за свою жизнь и чаще всего сделал это довольно легко.

Качества идеального тренера

109

Полезные вопросы

Мы часто пытаемся определить полномочия других людей, указывая им, что делать. Обычно это производит противоположный эффект, потому что людям кажется, что им не нужны эти указания.

Подход НЛП заключается в том, чтобы не утверждать, а задавать вопросы: «Как вы думаете, что может помочь вам?..», «Как бы вы взялись за решение такой задачи...», «Что вам позволит...». Правильно задавая вопросы, мы можем помочь людям принимать собственные решения, осознавать свои возможности.

Мы задаем вопросы «что» и «как», потому что за ними следуют действия, а не «почему», так как в этом случае требуется назвать причины. Мы употребляем частицу «бы», потому что она подразумевает наличие выбора, не пользуемся словом «должны», подразумевающим какие-то обязанности. Мы говорим «вы», чтобы персонализировать реакции, чтобы люди брали на себя ответственность за свои действия, а не сваливали работу на «них».

Прежде чем задать вопрос, нужно хорошо подумать. Часто, когда вы задаете вопрос, люди пытаются угадать правильный ответ. С помощью этих вопросов вы должны объяснить, что нет одного правильного ответа — может существовать несколько правильных вопросов — и вы искренне интересуетесь их мнением.

Чтобы подтвердить это намерение, нужно принимать любые ответы. Иногда это может быть непросто. Например, если вы спрашиваете «Как бы вы выразили свое плохое отношение к такому-то» и слышите «Я бы его убил!», нужно принять даже такой экстремальный ответ, не обязательно соглашаясь с ним. Вы могли бы сказать: «Ну, это одна из возможностей. Но это неосуществимо, что еще вы могли бы предпринять?». Судя по моему опыту, принимая бесполезные ответы, вы скоро добьетесь конструктивных и полезных предположений (более

110

Тренер

полный список вопросов по определению полномочии вы найдете в приложении 9).

Выбор

Третий подход, позволяющий определить полномочия, заключается в осознании выбора.

Сначала мы можем предложить простой выбор: «Вы хотите, чтобы кофе подали в 10 утра или в 10.30?», «Вы хотите сначала прочесть это, или сначала поговорить, а затем прочесть?». Предполагая какой-либо элемент контроля над ситуацией, мы помогаем людям определить свои полномочия. Однако важно установить параметры выбора. «Что вы хотите делать дальше» — это неправильный вопрос для определения полномочий, так как люди не знают, из чего им нужно выбирать.

Наши вопросы также могут помочь им сделать выбор. Если мы просим предложить несколько возможных ответов или стратегий, а затем выбрать те, которые им больше нравятся, мы облегчаем их личный выбор.

Постепенно расширяя возможность выбора, мы помогаем людям определить свои полномочия и взять на себя ответственность.

Правильное использование возможностей

Укрепив веру людей в собственные возможности и в возможность выбора, важно убедиться, что они смогут правильно воспользоваться этими способностями.

Нет ничего хуже, чем подарить веру людям в свои способности, а затем поместить их в такие ситуации, где они неправильно ими воспользуются и разочаруются в них. Есть и другая крайность, когда люди, принимают неправильные решения, которые оказываются разрушительными для окружающих.

Мы, тренеры, можем помочь людям оценить правильность своих решений, чтобы они одновременно осознавали свою  ответственность  и продолжали развитие.

Качества идеального тренера                                     111

Здесь опять стоит воспользоваться методикой НЛП, в которую входит проверка экологии и результатов.

Экология

Проверка экологии — это гарантия того, что действие не выведет систему из равновесия. Этой системой может быть человек, его отношения с другими и/или отношения человека и окружающего мира.

Так, первым делом должны быть проверены намерения человека. Это можно сделать с помощью простого вопроса «Будет ли удобно, если я сделаю это?». На это вопрос нужно отвечать, скорее ориентируясь на подсознание, чем на рассудок. Самый быстрый способ найти ответ на этот вопрос — представить себя в этой ситуации и проверить, как вы себя чувствуете. Если не очень хорошо, есть второй вопрос: «А что мне позволит чувствовать себя комфортно, когда я это сделаю?».

Затем следует проверить отношения с другими людьми. Здесь нужен вопрос «Какова будет реакция других на это действие?». Если вы думаете, что реакция будет отрицательной, тогда задайтесь следующим вопросом: «Как можно сделать эту реакцию положительной?»

И, наконец, мы проверяем экологию действия в более общем контексте: «Какие могут быть еще последствия у этого действия?» Опять-таки, если они нежелательны, нужно спросить «Как я могу изменить эти последствия?»

На проверку экологии тратится меньше времени, чем на ее описание, а это хороший способ проверить возможные последствия действия до его совершения.

Давайте обратимся к примеру... Сотрудники фирмы решили воспользоваться разрешением главы отдела обустроить свое рабочее место. Они осознали свои полномочия и решили из дома принести цветы и поставить их в кабинете.

Первая проверка — личная: да, это здорово. Теперь реакция других людей: Джейн это понравится, а Дженни

112

Тренер

может возражать, потому что она кладет на подоконники почту и срочные сообщения. Как можно вызвать положительную реакцию? Можно принести небольшой ящик для сообщений и почты, или отвести под них коробку на столе. Нужно только спросить у нее разрешение, а потом сделать. Что босс? Здесь никаких проблем. Наконец, другие последствия: все хорошо. Так, с помощью простой проверки, человек определяет, как можно согласовать свое действие с другими людьми и добиться положительного эффекта, а не возможных недоразумений с коллегами.

Определение последствий

Очень часто компании определяют полномочия своих сотрудников, но не определяют их границы. В предыдущем примере было бы нехорошо «обживать» свое рабочее место, установив там музыкальный центр, даже если бы остальные сотрудники были не против. Но никто явно на это не указал.

Научив людей определять, что от них ожидают, мы поможем им избежать фразы «Нет, я не это имел в виду». Часть процесса осознания своих полномочий — это умение выяснить для себя желания других людей, задавая вопросы «Каких результатов вы ждете?», «Из чего нужно выбирать? ».

В предыдущем примере ответом на такие вопросы могло бы быть: «Я хочу, чтобы каждый чувствовал себя удобно, чтобы в рабочей обстановке был домашний уют. Я хочу, чтобы люди чувствовали, что это все принадлежит им. Также я хочу, чтобы каждый посетитель понимал, что мы заботимся о своем окружении. Вы можете добиться этого, произведя определенные действия, но не забывайте, что это должно работать на нас всех».

На тренингах мы можем не только дать людям возможность попробовать определить свои полномочия и отвечать за свои действия, но и научить их осуществлять такие проверки на своем рабочем месте.

Качества идеального тренера

113

Работа на результат

Идеальный тренер должен уметь помочь в обучении и определить полномочия человека, но также должен добиться каких-то результатов. Не стоит увлекаться только оказанием помощи.

Плохо, если тренер обращает внимание учеников на знания, которые не дают никаких результатов. Хороший тренер умеет наладить процесс развития и добиться результатов. Так как же развить способность работать на результат?

НЛП — это осознание способа прийти к высшему мастерству. Оно помогает понять, что нужно сделать, чтобы измениться. Если мы хотим научиться работать на результат, НЛП поможет нам и в этом.

Во-первых, оно определяет результат обучения, как часть любого курса. Это значит, что мы не просто помогаем людям в обучении и развитии, но указываем, что они должны знать об обучении. Мы помогаем им понять, где и как можно этим воспользоваться. Например, проводя тренинг на тему «как представлять информацию на собраниях», мы должны научить выбирать информацию. Прежде чем переходить на следующую ступень обучения, нам нужно повторить, какой способ принятия решений мы выбрали. Также мы можем поинтересоваться у учеников, где еще, по их мнению, можно пользоваться этим подходом.

Во-вторых, мы можем пользоваться моделями НЛП, чтобы подчеркнуть его пользу и универсальность. Какая бы идея ни лежала в основе тренинга, нам нужно показать, что она полезна на рабочем месте, иначе возможна реакция «это хорошая идея, но она не работает». Так что мы должны подумать, как эту идею могут применить на практике ваши стажеры.

Чтобы показать полезность идеи, нам нужно найти правильные примеры того, как она работает. Тогда стажеры увидят, как ее можно применить на рабочем месте или вообще в жизни.

114

Тренер

Чтобы быть знать наверняка, что идея работает, нужно проверить, насколько просто ее воспринять и применить. Работая с людьми напрямую, нужно понять, считают ли они ее полезной, и отрепетировать ее применение. Например, я могу предложить 15-минутную неформальную паузу перед собранием. Это хорошая идея, потому что вы можете определить настроение пришедших еще до начала совещания, вы даете возможность людям рассказать, чем они только что занимались, и, возможно, узнаете последнюю сплетню — это дает сотрудникам возможность лучше узнать друг друга и общаться на другом уровне. Затем я предложу представить, что такая пауза будет в начале следующего собрания. Какой эффект это произведет? Что еще они могут сделать для повышения эффективности работы? Я бы смоделировала такую ситуацию, проведя неформальный разговор за кофе перед тренингом, чтобы показать на практике достоинства этой пятнадцатиминутки и продемонстрировать, как она работает — и получила бы ориентир, на который можно будет ссылаться. Они могут решить, что идея хорошая, но в условиях их организации перерыв нужно сократить до 10 минут. Так хорошая идея оказалась применимой на практике, поэтому, скорее всего, ею воспользуются.

Заключение

Для проведения тренинга нужны еще некоторые знания, о которых пойдет разговор в третьей части.

Основой для проведения тренингов служат три навыка — оказание помощи в обучении, определение полномочий людей и работа на результат. Мы рассмотрели пути развития этих навыков и будем пользоваться ими в дальнейшем.

Если вы не уверены, что обладаете этими навыками, вернитесь к обсуждению личных убеждений и воспользуйтесь приведенными там методами, чтобы доказать себе, что вы получили эти основные знания. Теперь нач-

Качества идеального тренера

115

ните  применять  на  практике  стратегии,  описанные  в этой главе, и наращивайте свои знания в этой области.

Когда вы поняли, что обладаете каким-то навыком, убедитесь в этом, припомните примеры, когда вы пользовались им, и, ориентируясь на них, чаще применяйте его на практике. Если в этой главе обсуждались какие-то стратегии, которыми вы не пользовались, попробуйте воспользоваться ими, только потом решайте, подходят они вам или нет. Всего лишь одна маленькая перемена — обращение к новой стратегии или более частое применение старых методов — и вы значительно повысите качество своей работы.

Часть III

ПРОВЕДЕНИЕ ТРЕНИНГА

Итак, мы рассмотрели способы приобретения таких новых качеств и знаний, с помощью которых мы можем повысить эффективность своей работы в изменяющемся мире. Далее мы более детально рассмотрим процесс проведения тренингов.

Мы начнем с подготовки к тренингу, воспользуемся принципами НЛП, чтобы увеличить свою гибкость и лучше сконцентрироваться на получении новых знаний.

В следующей главе мы изучим процесс проведения тренинга, рассмотрим, как сделать его эффективнее.

В последней главе третьей части мы обратимся к завершению тренинга, подведению результатов — смыслу тренинга — и обсудим пользу скрупулезности в подведении итогов.

В этой главе мы обратим внимание на различные методики НЛП, повышающие мастерство тренера.

Таковы основные моменты, которые нам предстоит выяснить. Я утверждаю, что вы уже обладаете основными необходимыми знаниями. Эта книга — о том, как развить эти знания, чтобы помочь людям извлечь как можно больше из наших тренингов.

Глава седьмая

Подготовка к тренингу

Всем известно, что тщательная подготовка значительно повышает вероятность успеха. Мы все об этом слышали. НЛП вносит лишь немного уточняет это утверждение: важна не логическая и рациональная подготовка, к которой мы привыкли, а интуитивная.

Бывает, что люди долго и тщательно готовятся к какому-то событию, пытаясь достигнуть совершенства, предусмотреть все непредвиденные обстоятельства. А потом испытывают разочарование, понимая, что идеальный курс не захватывает и не вдохновляет его участников — не хватает чего-то важного.

Скорее всего, многие оказывались и в противоположной ситуации: действовали по наитию, потому что не было времени подготовиться как следует, но результат оказывался гораздо эффективнее, чем мы смели надеяться.

О разнице между этими подходами и пойдет речь в этой главе.

На подготовку необязательно тратить много времени, но тем не менее мы должны:

•    Проверить, что нам нужно;

•    Найти информацию, соответствующую контексту;

•    Разработать начальный план;

•    Удостовериться, что наш план удовлетворяет всем требованиям;

•    Расширить содержание плана;

•    Придумать, как помочь ученикам;

•    Проверить свою подготовку с точки зрения ученика;

•    Подготовиться к первому этапу проведения тренинга.

118

Проведение тренинга

В этой главе мы пройдемся по всем стадиям подготовки и продумаем методики НЛП, которые помогут сделать подготовку к тренингу как можно эффективнее.

Проверьте, что именно требуется от вас

Что же подразумевается под словом «эффективность» тренинга? Это необходимо определить, так как это важно и для тренера, и для стажера: стажер получает то, чего он ждет от тренинга, а тренер осознает требования, благодаря чему повышается вероятность проведения успешного тренинга.

Обычно требования к тренингу выражаются общей фразой: «Я хочу, чтобы они узнали о собственных полномочиях», «Нам нужен курс, посвященный руководству», «Посвятите семинар новой концепции компании», «Ему нужны навыки управления стрессовыми ситуациями». Расплывчаты требования даже к тренингу, посвященному техническим наукам: «Вы не научите их пользоваться новой компьютерной системой?». Многие тренеры на собственном опыте убедились, как опасно предполагать, что вы знаете, что подразумевается под такой общей просьбой.

НЛП нам напоминает, что каждый интерпретирует любое утверждение по-своему, и мы не можем гарантировать, что чьи-то слова несут в себе именно тот смысл, который мы поняли. У каждого из нас свой жизненный опыт, накладывающий отпечаток на нашу интерпретацию событий. Например, для одних сложная задача — это возможность расширить свои знания и получить удовольствие, для других — проблема, потому что человек заранее знает, что ему не справиться со сложной проблемой, для третьих — лишний дискомфорт — зона за пределами знакомой территории. Ваша реакция на возникновение сложной задачи зависит от того, как вы справлялись со сложными задачами раньше, от вашего личного восприятия трудностей и от того, какие примеры находятся у вас перед глазами.

Подготовка к тренингу

119

Часто задача усложняется еще и тем, что сам человек не знает, что подразумевает в своей просьбе. И только после тренинга, когда уже слишком поздно, он понимает, что получил не тот результат, который ожидал. Например, слово «полномочия» у всех на слуху благодаря журналам и книгам по менеджменту, которые на все лады их расхваливают. Итак, глава отдела просит провести для сотрудников тренинг, посвященный правильному распределению полномочий. Он на самом деле не знает, что значит «распределение полномочий», но готов положиться на мнение экспертов и уверен, что это улучшит работу персонала. Тренер уверен, что все подразумевают под одним словом одно и то же, и проводит курс, посвященный распределению полномочий, так, как он это понимает. Но когда сотрудники начинают предлагать идеи по усовершенствованию работы отдела, глава отдела в панике, потому что он не был к этому готов; и все, что он может сказать, так это то, что проведенный тренинг не соответствовал его требованиям. В итоге недоволен персонал, потому что не дают применить новые знания, полученные на тренинге; недоволен глава отдела и винит тренера в том, что ее требования не были удовлетворены, недоволен тренер, потому что он сделал все, что, по его мнению, от него требовалось.

Конечно, это пример крайности, но часто происходит недопонимание, и достигнутый результат не соответствует желаемому.

Помощь

Будут ли  достигнуты  желаемые  результаты,  целиком зависит от тренера. Это значит, что нам придется научить своих заказчиков ясно объяснять, чего от нас ждут. Мы можем помочь заказчику выразить свои требования. Нам нужно выяснить:

зачем им нужен тренинг;

что они подразумевают под своей просьбой;

какую форму, по их мнению, примет тренинг;

120

Проведение тренинга

•    каких результатов они хотят достичь;

•    какого эффекта они ждут;

•    что будет свидетельствовать об успехе проведенного тренинга.

Часто, получив ответы на эти вопросы, и сразу становится ясно, как строить тренинг. Иногда приходится постараться, чтобы получить эту информацию. На этой стадии главное — точно понять, чего от нас ждут. В такой ситуации всегда хочется поспорить или предложить что-нибудь свое. Но если вы хотите провести эффективный тренинг, этого делать не стоит. Нужно внимательно выслушать точку зрения заказчика, прежде чем высказывать свое мнение.

Дело не в том, что мои идеи не сработают, дело в том, что я смогу подать их эффектнее, если сначала узнаю перспективы развития и интерпретацию событий заказчиком, только потом я смогу убедить его в результативности своего подхода.

Получить нужную информацию помогут НЛП-мето-дики. Опираясь на их структурную схему, мы сможем легко выяснить то, что нас интересует.

Взаимопонимание

Все начинается с взаимопонимания. Человек должен почувствовать, что мы искренне интересуемся его мнением и уважаем его точку зрения. Нужно расположить его к себе, чтобы он легко признал, что чего-то не понимает, и с удовольствием поделился своими взглядами.

Для этого нужно все время держать в голове: «Я хочу выяснить, что X имеет в виду под своими требованиями к тренингу». Можно напомнить себе об описании событий на нескольких уровнях. Прежде, чем создать свое описание тренинга, нам нужно получить чужое.

Согласно рабочим принципам НЛП, нужно относиться с уважением к тому, что вам могут предложить, в каждом человеке  заложены нужные знания.  Каждый

Подготовка к тренингу

121

I

человек делает лучший выбор, доступный ему в соответствующий момент времени, и наша задача — понять, чем диктуется этот выбор.

Другие принципы НЛП напоминают нам, как мы влияем на то, что происходит с другими: «Любое поведение — это общение». Разумеется, вы сделаете свой выбор, но важно не осуждать, а с любопытством выслушать чужую точку зрения.

Так, благодаря НЛП, мы задаем обсуждению верный тон и устанавливаем взаимопонимание.

Установить взаимопонимание можно на основе психологии: не стоит забывать, что язык тела может передавать наши мысли и влиять на реакцию собеседника. Нужно все время об этом помнить и сознательно принимать такую позу, которая будет красноречиво говорить о нашем внимании.

Укрепить взаимопонимание поможет беседа «на одном языке». Если мы хотим получить необходимую информацию, очень важно не забывать и об этом факторе. Сделать ошибку легко — не стоит интерпретировать ответы по-своему.

Если вам говорят «Мне нужен тренинг по распределению полномочий, потому что руководители проекта, на совещании не подают идей», вы можете перевести это так: «Лидеры команды не уверены в себе», и ошибиться. Даже если вы правильно поняли идею, человек перестанет рассчитывать на ваше понимание, потому что вы перевели его утверждение на свой язык и неправильно назвали должности.

Наоборот, вы можете повысить свои ставки, задав вопрос: «А что должны делать руководители проекта? Они — лидеры команды?» и «Это значит, вы хотели бы, чтобы они больше говорили на совещаниях? Чего бы вы хотели от них на совещаниях? ».

Удостоверившись, что человек хорошо себя чувствует в этой ситуации, что вы установили взаимопонимание, вы сможете помочь найти правильные ответы на вопросы, требующие разъяснения.

122

Проведение тренинга

Чтобы помочь человеку ответить на вопросы, о которых он, возможно, и не задумывался, можно воспользоваться двумя стратегиями (и добавить их в свой арсенал).

Свидетельства успеха

Во-первых, мы можем помочь ему понять, что будет служить свидетельством успешно проведенного тренинга:

•    Что изменится в действиях людей?

•    Что изменится в их поведении?

•    Что они будут говорить?

•    Что будет происходить?

•    Как изменится атмосфера?

Если человек представит желаемые результаты, это поможет не только ему, но и нам. Если ему все же трудно определить, чего он ждет, мы можем привести примеры, каких результатов можно добиться благодаря тренингу. Так он сможет дать вам более конкретный ответ: потому что ваш пример — это то, чего он хотел бы добиться, или потому что он хочет совсем противоположного.

Постепенно подходя к точному определению того, чего ждут от тренинга, нужно уделить внимание не только вербальному, но и невербальному общению. НЛП нам напоминает: то, что люди говорят — малая часть того, что они хотят передать.

Будучи слишком увлечены записью требований, мы можем не заметить, например, что менеджер чувствовал себя не в своей тарелке, говоря, что он хочет, чтобы персонал сам принимал решения. Возможно, он чувствует: это то, что он должен сказать, но боится, что результаты не будут соответствовать его истинным желаниям. Говоря языком НЛП, экология не в порядке, и нам нужно об этом знать. Если же мы обращаем внимание не только на его слова, но и на тон голоса, на язык тела, мы смо-

Подготовка к тренингу

123

жем выяснить его приоритеты, его сомнения, заботы и понять, что было просто пустыми словами.

Сведите свои записи к минимуму, постарайтесь обращать внимание на все остальное. Можно основываться на ключевых словах, а потом расширять их значение. Заметьте, обращая внимание на самого человека, нам будет легче установить взаимопонимание, а это поможет выяснить, что требуется от нас.

Природа тренинга

Следующее, что нам нужно выяснить — в какой форме должен проходить тренинг. Может показаться, что заказчикам нужен целый курс. Но НЛП нам снова напоминает о том, что наши предположения могут быть ошибочны. Возможно, подразумевается какая-нибудь форма активного обучения или самообучение, и это важно уточнить. Даже единая структура курса может подразумевать форму семинара и форму лекций. Конечно, природа тренинга — это наша забота, и мы можем влиять на выбор заказчика, но нам нужно от чего-то отталкиваться.

Если мы хотим переубедить заказчика, в качестве доводов нужно использовать результаты, которых от нас ждут: это будет убедительнее, чем простое заявление, что мы разбираемся в этом лучше.

Если мне говорят про тренинг, посвященный распределению обязанностей, я соглашаюсь, что это важно и полезно, но если менеджер хочет, чтобы его персонал взял на себя большую ответственность и проявлял большую инициативность, лучше провести тренинг в виде семинара, совмещенного с проектами, осуществляемыми на работе. Я доказываю, приводя примеры, что это поможет повысить работоспособность.

И хотя на выяснение четких требований уходит много сил и энергии тренера, все это окупается.

124

Проведение тренинга

Положительные результаты беседы

Теперь тренер знает, что от него ждут, и может приступить к планированию тренинга.

•    Мы знаем, что будет свидетельствовать об успешности проведенного тренинга, поэтому мы знаем, чему должны научить людей.

•    Мы знаем  «язык»  заказчика, поэтому понимаем его и он понимает нас.

•    Мы установили раппорт с клиентом, поэтому теперь с ним будет легче работать. К тому же, мы повысили вероятность того, что наше мастерство будет оценено.

•    Если мы хотим что-то добавить или исправить в предстоящем тренинге, мы можем легко это сделать, выслушав сначала точку зрения клиента, а потом сделав свои добавления. Правильно выражая свои идеи, мы повысим вероятность того, что они будут приняты. Вдобавок, мы проявили уважение к заказчику.

•    Проявляя уважение к чужой точке зрения, мы проявляем уважение к чужим предложениям.

•    Мы научили заказчика яснее выражать свои требования — это свойство клиент сможет использовать в работе не только с тренером, но и с персоналом.

Такой способ выяснения требований может показаться довольно сложным. Но я по своему опыту могу сказать, что время, потраченное на это, окупается при проведении самого тренинга, когда я уверена, что его результаты будут точно соответствовать требованиям. Более того, клиент, четко разъяснивший требования к тренингу, поймет, как это полезно, и попробует следующий раз сделать это сам, до встречи со мной.

Подготовка к тренингу

125

Информация, соответствующая контексту

Как мы требовали разъяснения предъявляемых требований, так нам нужно удостовериться, что собранная нами информация соответствует контексту ситуации.

НЛП говорит о важности экологии — баланса в системе. Любой тренинг — это введение нового элемента в систему, и мы должны проверить, приемлем ли эффект его появления. Поэтому ответственность за баланс системы лежит на нас. Система может включать в себя:

информацию о фирме;

информацию о проведенных тренингах и процессе

развития;

информацию о работе по личностному развитию;

информацию о  планах  компании  на будущее  и

личных планах сотрудников.

Не все данные понадобятся, поэтому вам придется выбирать, какую информацию стоит уточнить. Собрать фактическую информацию сравнительно легко и любой хороший тренер делает это автоматически.

Неофициальная информация

Неофициальная информация может помочь в работе. Задавая вопросы и наблюдая за реакцией, мы получим информацию, касающуюся приоритетов, уверенности и неуверенности, отношения к тренингам и работе по развитию. Часто предоставляется одна информация, но более важна и точна другая, которая находится не на поверхности. Возможно, уже проводилась целая серия консультаций.

И если вы спросите, насколько они были полезны, а не «хороши», вы услышите ответы об их плюсах и минусах, обнаружите уверенность и сомнения. Вы сможете собрать по крупицам информацию,  касающуюся отно-

126

Проведение тренинга

шения к тренингам в целом: считают ли их действительно полезными, или это то, что терпят.

Эта дополнительная информация позволит вам понять, как строить консультацию, чтобы не повторить промахи предыдущих тренеров и не продублировать положительные результаты.

Помещение информации в существующий контекст

Нам нужно поместить консультацию в существующий контекст — это часть программы развития, одноразовая мера, попытка справиться с какой-то проблемой, «еще одна инициатива», возможный выбор из нескольких предложений?

Поместив консультацию в этот контекст, мы проведем более эффективную подготовку и сможем доказать важность этой консультации для ее участников.

Информация о рабочем месте

Неофициальная информация, которую мы можем собрать, касается и рабочего места наших стажеров. Я имею в виду правила, которые подсознательно соблюдаются людьми: форма одежды, обращение друг к другу, строгий или гибкий график работы, название должностей, отношения подчиненных и начальников, характерные фразы и профессиональный сленг. Эта информация красноречиво говорит о мире, в котором работают сотрудники фирмы. Основываясь на этих данных, нам будет проще вписаться в него. Так мы облегчаем себе жизнь и не создаем лишних барьеров, подходя к стилю одежды слишком, или недостаточно, формально. Благодаря следованию этим негласным требованиям тренинг более соответствует рабочей обстановке.

В некоторых случаях стоит сознательно нарушать каноны для достижения какого-то эффекта. Я обычно провожу тренинги в очень неформальной обстановке, отодвигаю столы, что нарушает все нормы работы мно-

Подготовка к тренингу                                               127

гих организаций.  Объясняя свои намерения группе, я преодолеваю барьер, который мог бы возникнуть.

Создание начального плана

Собрав необходимую информацию, мы готовы к планированию.

Если вы хотите следовать модели идеального тренера, начните с подтверждения целей тренинга и ваших намерений — «Если мы не знаем, чего хотим, как мы поймем, что получили это?..»

Идея

Под идеей подразумеваются цель и дух тренинга. Например:

Идея тренинга для тренеров: Дать тренерам возможность получить навыки межличностного общения и обрести уверенность в себе, получить знания по теории и практике проведения тренингов, саморазвития с целью улучшения работы. Идея процесса развития: помочь персоналу, работающему с клиентами осознать и развить навыки, необходимые для общения с агрессивными или расстроенными клиентами, основываясь на предыдущей практике.

Результаты

Результатом тренинга будут новые знания в арсенале стажера. Эти результаты должны явно прослеживаться и служить свидетельством успеха проведения тренинга.

Важно разъяснить, что тренинг может дать только новые знания и, возможно, какие-то практические навыки, а процесс развития должен завершиться уже на рабочем месте. Результаты работы нужно описывать на языке клиента, а не жаргоне тренера. Необходимо, чтобы

128

Проведение тренинга

клиент почувствовал, что его поняли, а это можно объяснить только на его языке.

Результат проведения тренинга для тренеров К концу курса тренер:

•    поймет, по каким критериям будет определяться мастерство тренера;

•    будет иметь в арсенале несколько стратегий повышения самооценки и уверенности в себе;

•   узнает способы установить контакт, создать профессиональные отношения;

•    узнает, как установить доверительные отношения в рабочей обстановке;

•    осознает процесс проведения тренинга;

•    узнает  способы  повышения  эффективности  тренинга;

•    проверит все аспекты тренинга и сможет использовать свои знания на практике.

Итоги работы по развитию К концу курса участники:

произвели проверку своей работы с клиентами; вспомнили, когда они хорошо справлялись с требованиями трудных клиентов и что им помогало в этом;

поняли, что им нужно для того, чтобы хорошо работать с трудными клиентами; нашли примеры стратегий, которыми они смогут воспользоваться в работе с клиентами; применили их на практике и «подогнали» их под себя;

научились прибегать к нужной методике в работе с трудными клиентами.

Подготовка к тренингу

129

Методология

Определив идею и результаты тренинга, мы должны рассмотреть методику, которую будем использовать на тренинге. Мы должны задаться вопросом: «Если я хочу объединить идею и результат, какой подход будет наиболее эффективен?»

Здесь вам придется принять во внимание множество факторов, использовать всю собранную информацию:

•    Каковы мои личные предпочтения?

•    Что облегчит обучение?

•    Какая методика соответствует идее тренинга?

•    Какие стратегии предпочитает клиент?

•    Что будет соответствовать культуре компании?

•    Что нам доступно?

Лишь ответив на все эти вопросы, мы можем выбирать подход, не забывая о том, что максимальную эффективность может обеспечить сочетание разных методик. Что бы мы ни выбрали, важно соотносить свой выбор с запросами клиента, показать, что мы учитываем его пожелания.

Методика проведения тренинга

Основная часть тренинга проходит в виде семинара. Это эмпирическая форма обучения, направленная на то, чтобы группа приняла коллективное решение и впоследствии ориентировалась на него. Тренер структурирует и направляет работу группы так, чтобы участники семинара получали необходимые знания.

Чтобы стажеры могли применить свои знания на практике, проводится еще один семинар, позволяющий задать появившиеся вопросы и получить свидетельства успеха проведенного тренинга.

5 - 79

130

Проведение тренинга

Методика проведения работы по личностному развитию

Процесс развития — это работа с отдельными людьми на основе их личных требований, это разговор один на один, направляемый тренером.

Данная методика состоит из трех этапов, на которых могут проводиться групповые семинары, где люди делятся своим опытом и идеями: после первой беседы с тренером, после того, как люди определили, что им нужно, после того, как участники семинара начали применять свои новые знания на практике. Такая работа в группе может помочь процессу личностного развития.

Содержание

Теперь мы знаем структуру тренинга. Модель идеального тренера предоставляет нам методику наполнения этой структуры. Мы можем ориентироваться на предполагаемые результаты и спрашивать себя: «Что мне нужно сделать, чтобы достичь этого результата?»

Структура тренинга

В программу будет входить:

определение мастерства тренера;

самооценка по критериям совершенства;

техника повышения самооценки;

стратегия обретения самоуверенности;

установка раппорта;

осознание вербального и невербального общения;

способы  установки  доверительных  отношений  с

людьми;

прямое влияние;

проведение тренинга;

изучение основ общения;

Подготовка к тренингу                                               131

•    практическое планирование;

•    поверка предыдущих тренингов и изучение способов повышения эффективности тренинга.

Структура работы по личностному развитию

•    Первая беседа — возможность установить личное восприятие проблемы, проверка работы на основе этого восприятия,  оценка и подтверждение правильной  деятельности,   определение   областей,   в которых требуется развитие навыков, примеры.

•    Первый сеанс работы в группе — возможность поделиться своими заботами и найти что-то общее, подтверждение   группой   правильности   действий стажера, возможность получить поддержку группы.

•    Индивидуальная работа — возможность согласовать процесс развития с самим человеком, установить временные рамки тренинга, закончить первую стадию работы.

•    Второй сеанса работы в  группе  —  возможность поделиться полезными идеями, помочь друг другу, отрепетировать применение своих идей и идей партнеров по тренингу.

•    Индивидуальная работа  —  возможность поддержать стажера в применении новых стратегий на рабочем  месте,  при  необходимости,   помочь  ему изменить эти стратегии.

•    Третий сеанс работы в группе — возможность поделиться своим опытом применения новых методик,   поддержать  советом  в  работе  с  трудными клиентами, проанализировать процесс личностного развития и определить, нужна ли дальнейшая помощь.

Обратите внимание на то, что пункты могут не идти в логическом порядке, но структура плана все равно сохранится.

132

Проведение тренинга

Удостоверьтесь, что ваш план соответствует предъявляемым требованиям

На этом уровне подготовки мы составили первичный план. Прежде чем пойти дальше, стоит вместе с клиентом пробежаться по плану, либо оформив его в виде официального или неофициального документа. Так мы можем проверить, правильно ли поняли предъявляемые требования, и при необходимости внести изменения.

Чтобы это обсуждение было полезным для обеих сторон, можно спросить, годится ли этот план для рекламных целей. Для тренинга очень важно, чтобы мы продемонстрировали правильное понимание требования заказчика. Этот план может быть оформлен несколько по-другому, если он будет предназначен для стажеров. Таким образом, мы показываем, что план может быть изменен в соответствии с восприятием стажеров.

Пример программы тренинга, которую можно превратить в рекламный проспект, как представлено на рис. 7.1.

Идеальный тренер

Ты хочешь усовершенствовать свое мастерство? Как опытный тренер, ты уже знаешь, что от тебя требуется. Надо быть всегда на высоте, а не надеяться на авось.

Этот тренинг был создан специально для тебя. Это прекрасная возможность для того, чтобы:

—  научиться проявлять себя наилучшим образом в любой момент;

— найти новые пути развития своего мастерства;

— развить свое умение работать с клиентами;

—  использовать все доступные способы, чтобы стать идеальным тренером.

Это будет весело и полезно. Разве можно упустить такой шанс?

Рис. 7.1.  Пример рекламного проспекта

Подготовка к тренингу

133

Заполнение плана

После того, вы вместе с клиентом проверили первичный план, можно перейти к детальному планированию тренинга. И здесь нужно помнить о методиках НЛП. Во-первых, нужно обратиться к свободе мышления, а для этого — избавиться от давления логики. Самый простой способ — избежать линейного развития мысли. Здесь существует два подхода: ментальное картирование и заметки на самоклеющихся листочках.

Ментальное картирование

Возьмите большой лист бумаги, в центре напишите тему тренинга. Обведите ее в кружочек, на линиях, проведенных от нее, напишите пункты вашего плана (смотрите рис. 7.2).

Мастерство тренера:

•    процесс тренинга

•    умение договариваться

•    влияние

доверие со стороны учеников

вербальная и невербальная коммуникация

развитие уверенности в себе

установление раппорта

рассмотрение других видов тренинга

планирование тренинга

развитие собственной изобретательности

стремление к совершенству в качестве тренера

Рис. 7.2. Ментальная карта

Теперь подумайте, с чего лучше начать. Попробуйте взглянуть на это с точки зрения стажера: как облегчить им обучение. Из рисунка 7.3 становится ясно, что я ре-

134

Проведение тренинга

шила начать с стремления к совершенству в качестве тренера, потому что я хочу четко объяснить своим стажерам, чего мы хотим добиться.

Теперь посмотрите, как вы можете связать остальные элементы, чтобы программа была понятна вам и вашим стажерам. Проверьте, может быть, есть альтернативный вариант: возможно, есть несколько вариантов последовательности подачи материала.

Иногда стоит набросать эти варианты, чтобы на следующей стадии подготовки к тренингу они были у вас под рукой. На рис. 7.3 показаны два варианта подачи материала.

Вариант 1

Вариант 2

стремление к совершенству в

стремление к совершенству в

качестве тренера

качестве тренера

развитие уверенности

развитие уверенности

в себе

в себе

вербальная и невербальная

развитие собственной

коммуникация

изобретательности

проиесс тренинга

установление взаимопонима-

 

ния

установление раппорта

умение добиться доверия со

 

стороны учеников

умение добиться доверия со

проиесс тренинга

стороны учеников

 

умение договариваться

вербальная и невербальная

 

коммуникация

развитие собственной изо-

умение договариваться

бретательности

 

влияние

влияние

рассмотрение других видов

планирование тренинга

тренинга

 

планирование тренинга

рассмотрение других видов

 

тренинга

Рисунок 7.3. Возможные варианты распределения материала

Подготовка к тренингу

135

Эти два варианта распределения материала отражают интуитивные размышления о том, как сделать программу полезной и интересной. Если бы я пыталась логически рассортировать материал, последовательность была бы другой — итак, на самом деле у меня есть три варианта подачи материала. Я не привязана к какой-то жесткой схеме, поэтому я всегда могу изменить свой подход, уже во время работы с группой.

К каждой линии можно добавить еще несколько: упражнения, задания, неформальные семинары, процессы и т. д. (Рисунок 7.4). Вы можете переходить от одного пункта к другому, проводя новые параллели. Вам нужны только ключевые слова, чтобы помнить основную мысль — это нужно вам, а не кому-то другому.

Если вам кажется, что материала достаточно, спросите себя, как можно расширить свой план.

Теперь возьмите цветную ручку и обведите то, что считаете важным — суть предъявляемых требований. Затем возьмите другую цветную ручку и обведите тот пункт, наличие которого в программе вас радует. Это элементы, которые побуждают работать и воодушевляют вас: благодаря им вы сможете оказаться на высоте. Мы все работаем лучше, если делаем то, что нам нравится.

Мастерство тренера:

•   процесс тренинга:

■ введение

ролевые игры • вилео

результаты

умение договариваться:

ввеление

ивета

изучение обстоятельств

основные моменты

136

Проведение тренинга

влияние:

опрелеление

экология

послелствия и результаты

ролевые игры

иель

умение добиться доверия со стороны учеников:

истории

обсужление

невербальная коммуникация

работа в паре

вербальная и невербальная коммуникация:

языковые пороки логалайтесь, что это? языковые молели истории

толкование знаков язык тела

развитие уверенности в себе:

факты, свилетельства

убежления

истории из прошлого

сильные стороны, лостоинства

закрепление навыка

установление раппорта:

психологическая география

язык

изучение обстоятельств

практика

закрепление навыка

рассмотрение других видов тренинга:

выявление лругих вилов тренинга групповое обсужление

Подготовка к тренингу

137

инливилуальная работа

планирование тренинга:

необхолимые моменты

команла

личность

планирование на ближайший момент

лолгосрочное планирование

развитие собственной изобретательности:

основные факторы

структура

советы

обсужление

практика

если бы я был...

стремление к совершенству в качестве тренера:

молели истории прошлый опыт результаты

Рис. 7.4. Расширенная ментальная карта

Самоклеющиеся заметки

Альтернативой ментальному картированию являются самоклеющиеся заметки.

Напишите основные пункты плана вашего тренинга на отдельных самоклеющихся бумажках и приклейте их к столу и на стену. Теперь меняйте их расположение до тех пор, пока не добьетесь того порядка, который будет вас устраивать. Зафиксируйте этот порядок подачи материала.

Теперь поместите каждую бумажку в центр группы других бумажек, на которых запишите упражнения, за-

138

Проведение тренинга

 

дания, неформальные семинары, процессы и т. д. Точно так же, как и с ментальным картированием, закончив структурирование, придумайте новые пункты плана.

Теперь у нас есть основа программы тренинга, в которой отражена ее суть, есть варианты подачи материала и выбранный курс. Все это можно записать на листке бумаги.

Разработка используемого материала

Чем больше полученной информации мы сможете переработать в полезный материал, тем больше будет выбор стратегий для облегчения процесса обучения. Переработка полученной информации в полезный материал означает следующее:

•    планирование тренинга;

•    разработка способов введения упражнений в тренинг;

•    компоновка упражнений;

•    поиск методов закрепления изученного материала.

Планирование видов деятельности

Планируя виды деятельности, не забывайте о желаниях и потребностях ваших учеников. Как данное упражнение облегчит им обучение? Насколько оно важно для них?

Существует огромное множество различных концепций обучения, и можно запросто запутаться, пытаясь изучить и применить все возможные варианты. НЛП предлагает достаточно несложный альтернативный подход. Люди обучаются легче в расслабленном состоянии, находясь в гармонии с собой и окружающими. Мы поняли правильность этого утверждения на собственном опыте. Так как же сделать так, что любой вид деятельности при обучении доставлял людям радость? Например, можно разрешить смеяться на занятии, высказы-

Подготовка к тренингу

139

вать любые «глупые мысли», разговаривать с окружающими. Все это позволит создать более непринужденную и приятную атмосферу.

Требуя от людей давать только правильные ответы, мы разрушаем атмосферу непринужденности — это напоминает людям о школьных занятиях, экзаменах, и реакция их будет соответствующая. В некоторых упражнениях не предусмотрен правильный ответ — можно высказывать любые мнения, идеи, обсуждать что-либо и делать различные выводы. В других упражнениях может быть заложен правильный ответ, но в данном случае, чтобы избежать принуждения, мы можем воспользоваться утверждением НЛП: «Нет ошибки, есть только «обратная связь». Неправильный ответ может быть полезнее, чем верный, так как он поможет выявить разницу. Например, я могу попросить участников тренинга выбрать какую-либо противоречивую тему и постараться повлиять на мнение друг друга. Если у них не получается повлиять на чужое мнение, то у нас появляется прекрасная отправная точка для изучения разницы и мы можем использовать «обратную связь» (мнение другого человека), чтобы определить, какие аргументы будут самыми убедительными. Если одной из сторон удается повлиять на мнение другой. Значит обе стороны осознают, чем отличаются их мнения, в чем разница.

Другое, не менее важное для планирования упражнений для тренинга, утверждение НЛП звучит следующим образом: «Мы изначально обладаем всеми способностями, чтобы стать мудрыми и совершенными». Планируя тренинг таким образом, чтобы упражнения помогали людям применять свою естественную мудрость и давать собственные ответы, мы облегчаем процесс обучения и в то же время позволяем им самим руководить своим обучением. Задавая вопросы, а не отвечая на них, мы даем людям возможность найти собственные решения.

Внимательно и четко структурированные вопросы могут нести в себе огромный потенциал, такой метод обучения может быть намного эффективнее, чем все, что

140

Проведение тренинга

вы делали ранее. Например, я могу сказать: «Я только что рассказала вам о новых способах оценки персонала. Разбейтесь на небольшие группы, обсудите эти способы и определите, что поможет сделать их более эффективными. Разработайте как можно больше стратегий. После этого, выберите, по мнению группы, три самые эффективные и обоснуйте свой выбор».

Основываясь на собственном опыте, я могу сказать, что поиск разных ответов на вопрос, поможет группе научиться:

•    не зацикливаться на основной идее, даже если эта идея   принадлежит   доминирующему   человеку   в группе,   искать  другие  пути  решения,   отличающиеся от тех, которых применялись ранее;

•    видеть   решения,   продиктованные   индивидуальными желаниями и требованиями.

Я считаю, что в наличии более широкого выбора идей и мнений проявляется удивительная согласованность и логичность коллективной человеческой мудрости. Люди знают, что будет работать лучше, хотя часто бывают удивлены, когда, совместно выбирая самые эффективные стратегии, обнаруживают, что окончательное решение оказывается очень простым. Более того, им намного больше нравиться находить эти решения самим, чем получать готовый ответ. Точка зрения «эксперта» можно высказать в поддержку решения, продиктованного их собственной мудростью, а не навязывать правильный ответ.

Согласно НЛП, мы все предпочитаем получать и предоставлять информацию через один из трех каналов: визуальный, слуховой и кинестетический. Предпочтение визуальному каналу означает, что мы любим наблюдать и визуально воспринимаем информацию. Предпочтение визуальному каналу означает, что мы любим слушать, а предпочтение кинестетическому каналу означает, что наше восприятие основано на ощущениях.

Подготовка к тренингу

141

Разницу между этими каналами восприятия может проиллюстрировать следующее наблюдение. Чтобы получить представление о территориальном расположении какого-либо объекта, одним людям необходимо посмотреть карту — это люди с визуальным каналом восприятия; другим достаточно описать местонахождение устно (идите прямо, затем поверните налево и т. д.) — это люди со слуховым каналом восприятия; третьим нужно описать ощущения, состояние: «это узкая сельская дорога, по ней надо ехать медленно, но выехав на трассу, можно посильнее нажать на педаль газа» — это люди с кинестетическим каналом восприятия.

Планируя тренинг, мы не должны забывать о различных каналах восприятия наших учеников. Излагая материал, мы можем последовательно представить его тремя способами, чтобы облегчить обучение каждому участнику тренинга. Хорошие тренеры всегда поступают именно так. НЛП напоминает нам, о том, что мы должны применять все три способа подачи информации.

Рассказывая о новых методах оценки персонала я могу, например:

•    продемонстрировать список новых методов — для людей   с   визуальным   и   слуховым   восприятием (люди с визуальным восприятием просмотрят его, люди  со  слуховым  восприятием  прочитают  его вслух);

•    рассказать о новых методах, приводя примеры их применения (люди со слуховым восприятием будут слушать, люди с кинестетическим восприятием   получат   необходимые   ощущения,   благодаря примерам);

•    продемонстрировать с помощью ролевой игры или видеокассеты некоторые моменты новых методов (люди с визуальным восприятием будут смотреть, люди с кинестетическим восприятием смогут опробовать это на своем опыте).

142

Проведение тренинга

Способы введения упражнений в тренинг

При составлении плана тренинга не следует забывать, что каждое упражнение должно быть полезным. Участники тренинга тем не менее могут не осознавать полезность упражнений. В целях повышения эффективности упражнения мы должны прояснить нашим ученикам его цель и результаты, чтобы они почувствовали, насколько это упражнение важно.

При введении группового упражнения по методам оценки я могу предложить следующее:

«У вас есть прекрасная возможность понять, как эти методы могут наиболее эффективно использоваться на практике, и предложить свои способы сделать их более действенными. Мы все знаем, что одного метода недостаточно, все дело в том, как мы его применим. Благодаря вашего опыту вы поможете нам выявить разницу между различными методами. Ваши предложения помогут всем нам претворить в жизнь лучшие из них».

Иногда анекдот или история помогает ученикам оценить его важность. Например, при введении ролевой игры можно обратить внимание участников на какой-либо аспект личных качеств и умений, развитию которых способствует данное упражнение. Для этого можно рассказать историю из собственной жизни о том, как вам пришлось впервые столкнуться на работе с каким-либо прибором, при том что вам лишь приходилось слышать, как с ним обращаться; опишите свои чувства при этом, расскажите, какие были последствия. Это создаст атмосферу ролевой игры: люди почувствуют, что эта ситуация вовсе не искусственна, а имеет практическое значение. Услышав подобную историю участники тренинга также поймут, что и вы не всегда делаете все правильно, и будут чувствовать себя более уверенно.

Вы должны очень четко сформулировать инструкции по выполнению упражнения. У всех тренеров бывали неприятные ситуации, когда у них не получалось ввести какое-либо упражнение, и они чувствовали, что ученики не выполняют их задания. В данном случае мы опять же

Подготовка к тренингу                                               143

должны взглянуть на наши инструкции с точки зрения участника тренинга и постараться четко выразить то, что:

•    вы хотите обсудить, объяснить, предпринять;

•    какова длительность упражнения;

•    какого результата вы хотите добиться, какой отклик получить, в какой форме;

•    какие особые действия должны быть для этого предприняты.

Если инструкции представляют собой целый комплекс, разбейте его на этапы и объясняйте постепенно: по завершении одного этапа, давайте инструкции к следующему или напишите список, которым ученики могут руководствоваться.

Затем обязательно выскажите свои требования, а также укажите, что разрешается. Например:

•    вы должны придумать минимум пять стратегий;

•    если вы закончите раньше, можете пойти выпить кофе;

•    идеи каждого должны быть восприняты с уважением;

•    можно смеяться.

Компоновка упражнений

Объясните, как упражнения будут связываться друг с другом и как это отразится на результатах тренинга. Используя тот же подход, что и при введении упражнений тренинг, сделайте так, чтобы упражнения обрели особую важность в глазах ваших учеников, и объясните, как эти упражнения будут способствовать процессу обучения.

Это особенно важно, если вы выбрали нелинейный подход для проведения тренинга. Например, вы можете сказать следующее:

144

Проведение тренинга

Это альтернативный путь решения этой проблемы; Это упражнение закрепит материал, посвященный поведению, который мы изучили вчера; Благодаря этому упражнению мы продолжим развитие способностей, которые мы обнаружили сегодня утром.

Поиск методов закрепления изученного материала

При планировании специальных упражнений вы можете разработать способы повышения эффективности обучения и составить из них список. Это может быть, например, использование таких вспомогательных средств, как слайдовый проектор, печатные пособия и т. д. Здесь возникает вопрос: «Что еще может повысить эффективность подачи материала? »

Рассмотрим три основных вида вспомогательных средств: окружающая обстановка, окружающие; поведение; дополнительный материал.

Окружающая обстановке, окружающие Мы часто можем повысить эффективность тренинга, обращая внимание на такие очевидные факторы, как: достаточно ли проекционных плакатов, ручек для всех участников тренинга; подходит ли данная аудитория для обсуждения в группах.

•    Есть у меня что-либо, что я мог бы повесить на стену или установить в аудитории, для того, чтобы улучшить подачу материала?

•    Какая мебель, какие объекты находятся в аудитории, как я могу использовать их для своих упражнений?

Поведение Как, каким образом вы хотите, чтобы упражнение было выполнено? Именно мы, представляя материал, задаем тон упражнению. Задумайтесь:

Подготовка к тренингу                                               145

•    Я хочу, чтобы при выполнении упражнения участники выбрали творческий подход; сконцентрировались; немного повеселились; благожелательно относились друг у другу; работали в четких временных рамках, и т. д.?

•    Как я могу задать этот особенный тон упражнению?

Допочнительный материал История, картинка, пример, цитата могут повысить эффективность упражнения. Не являясь основным методом обучения, этот способ поможет закрепить материал или привлечь внимание учеников к проблеме. Рассказывая о дополнительных способах повышения эффективности упражнений, я часто привожу примеры своих собственных методов и объясняю, как они действуют. Дискуссия о конкуренции становится эффективнее, если тренер сам приводит в пример некоторые рекламные трюки конкурентов, чтобы проиллюстрировать какие-либо моменты дискуссии.

Расширив содержание своего плана, я провожу окончательный отбор материала для программы. Теперь у меня есть основной план и я могу выбирать любой материал, разрабатывать и дополнять его с помощью вспомогательных средств из своего арсенала.

Разработка и создание вспомогательных средств обучения

При  разработке  и  создании  вспомогательных   средств обучения необходимо иметь в виду три основные цели:

•    вспомогательные средства должны быть рассчитаны на три основные типа восприятия:  визуальный, слуховой и кинестетический;

•    вспомогательные средства должны облегчать обучение;

•    вспомогательные средства должны быть значимыми и важными для обучающегося.

146

Проведение тренинга

Вспомогательные средства для разных типов восприятия

Мы уже рассматривали эти типы, говоря о подготовке упражнений для тренинга. Если все ваши вспомогательные средства — это только слайды и печатные пособия, вы не сможете заинтересовать своим материалом людей с кинестетическим типом восприятия.

При разработке вспомогательных средств обучения для людей с кинестетическим типом восприятия, которые получают представление о вещах, ощутив их физически, через осязательный контакт, у нас есть прекрасная возможность проявить свои творческие способности.

Однажды проводя семинар, посвященный общению с молодым поколением, я пригласила в аудиторию представителей различных молодежных субкультур и течений. Каждый из них рассказал о своей субкультуре, объяснил чем она ему нравится, чем притягивает, ответил на вопросы. Таким образом ученики видели, слышали, перед ними был живой образ, которого можно было коснуться рукой.

Облегчение обучения

При разработке и создании вспомогательных средств обучения мы не должны забывать желания и требования наших учеников: что действительно может облегчить для них обучение? Некоторые так называемые вспомогательные средства обучения выглядят очень красиво, качественно сделаны, но представляют собой скорее мастерство дизайнера, не являясь по сути вспомогательными материалами.

Я считаю, что экспертами в этой области являются именно сами ученики. Если я опробую новое вспомогательное средство обучения, будь то самое простое печатное пособие или нечто более сложное, я обязательно прошу учеников  оценить  его  полезность,  спрашиваю,

Подготовка к тренингу                                               147

как можно его улучшить, что исправить, а также прошу высказать любые мысли о том, что может помочь им в обучении.

Значимость и важность вспомогательных средств для обучающихся

Это очень важный момент, так как мы можем считать, что создание бумажных самолетиков связано с таким понятием, как работа в команде, в то время как в глазах наших учеников это упражнение не имеет к этому никакого отношения.

Нам необходимо связать вспомогательные средства обучения с тем контекстом, который, по нашему мнению, люди должны использовать при обучении. Здесь мы опять же нужен творческий подход. Я видела как каменщики обучали своих подмастерьев с помощью конструктора Lego; я сама однажды использовала макраме, чтобы проиллюстрировать менеджерам сложные, запутанные проблемы, с которыми они часто сталкиваются. Неважно, какими способами мы демонстрируем связь между упражнением и какой-либо проблемой, — главное, чтобы это вспомогательное средство делало эту связь очевидной понятной нашим ученикам.

Существует один очень хороший способ повышения эффективности устного или письменного обучения: использование средств языка, соответствующих контексту обучающихся. Вы можете использовать профессиональный жаргон, например жаргон бизнесменов, давать цитаты из книг, посвященных направлению деятельности ваших учеников, придумать пример или рассказать историю, основанную на их рабочем контексте.

Запомните, что вспомогательные средства обучения действенны только в том случае, если они расширяют знания, полученные учеником. Часто самые простые вспомогательные средства дают наибольший эффект, хотя случается, что самыми эффективными оказываются те, на которые ушло больше всего сил и времени, в этом

148

Проведение тренинга

случае  тренер  особенно  гордится  результатами  своего

труда!

Подготовка к тренингу, основываясь на точке зрения ученика

Говоря о подготовке к тренингу, я всегда обращала внимание на то, что не следует забывать о желаниях и требованиях учеников. Наша основная цель — это облегчить обучение, поэтому при подготовке мы всегда должны думать, как наш материал будет воспринят учеником. Закончив детальную подготовку материала, мы должны сделать паузу и попробовать взглянуть на наш труд глазами учеников.

•    Как это будет воспринято в целом?

•    Отдельные части,  собранные воедино будут воздействовать более эффективно?

•    Поможет ли данный материал заинтересовать ученика, будет ли ему полезен?

Мы должны понимать, что существует великое множество подходов, чтобы заинтересовать обучающегося, вовлечь его в процесс обучения. Информация должна подаваться небольшими дозами, чтобы у ученика было время обдумать ее, осознать и применить, только так она может быть полностью усвоена.

Мы не должны забывать, что в процессе обучения чередуются моменты повышения активности и спада, поэтому после упражнения, требующего концентрации и усилий, необходимо заняться чем-либо более простом и не напрягающим. Мы можем выделить время на размышление и обдумывание услышанного — сделать небольшой перерыв, позволить пойти немного прогуляться или поболтать друг с другом в неофициальной обстановке, что поможет участникам тренинга расслабиться, побольше узнать друг о друге и сделает их дальнейшую совместную работу эффективнее.

Подготовка к тренингу

149

Порой бывает очень заманчиво попытаться использовать на тренинге все известные вам способы повышения его эффективности, дать как можно больше информации по теме. Помните, что прежде всего мы должны облегчить обучение. Люди могут усвоить и применить за раз ограниченное количество информации, поэтому лучше двигаться постепенно, не ускоряя темпы обучения.

У нас есть огромное количество материала, который мы можем по выбору использовать на тренинге в зависимости от ситуации. Таким образом, у нас всегда есть альтернативные решения, если какой-либо подход не работает или что-то отклоняется от намеченного плана.

Мы рассмотрели несколько путей подготовки к тренингу. Возможно, вы уже используете какие-либо из них. Тем не менее, поняв разницу между ними, мы можем повысить эффективность нашей подготовки к тренингу в тех областях, где не всегда все складывается удачно. Возможно, вы полностью довольны своим методом подготовки к тренингу. В данном случае вы можете использовать наши идеи в качестве альтернативных способов, которые могут вам пригодиться в некоторых случаях, или поэкспериментировать с ними в свободное время. Я вовсе не утверждаю, что высказанные мной идеи — это единственный метод эффективной подготовки. Я хочу только подчеркнуть, насколько он прост и приятен, как он помогает претворить в жизнь наши лучшие идеи и использовать их для проведения эффективного тренинга.

Самоподготовка к проведению тренинга

Любой опытный тренер тщательно готовит материал тренинга. Но, к сожалению, очень часто мы пренебрегаем самоподготовкой к работе. Как бы хорошо ни был подготовлен материал, мы не сможем провести блестящий тренинг, не будучи готовы к нему сами.

НЛП напоминает нам, как важно наше физическое и ментальное состояние для того, чтобы оказаться на вы-

150

Проведение тренинга

самая важная составляю-

соте. В конце концов, мы щая процесса обучения.

Методики самоподготовки

Есть несколько способов подготовки к тренингу. Возможно, вы пользуетесь какими-нибудь из них, иногда бессознательно. Осознав все возможные стратегии, мы сможем выбрать те, которые помогут нам достигнуть совершенства в любой ситуации.

Освободите свой разум

Мы все живем напряженной жизнью и часто вносим в тренинг какие-то ее частицы. Возможно, у вас был сложный разговор или вы застряли в пробке — любая проблемная ситуация влияет на проведение тренинга. Поэтому перед тренингом нужно потратить несколько минут на то, чтобы оставить все проблемы за порогом.

Наш ум достаточно просто освободить от ненужной информации, но следует знать, как делать это эффективнее. Если просто запретить себе думать о чем-то, это вряд ли сработает. Поможет лишь воображаемая очистка разума от ненужных мыслей.

Представьте себе, что ваши мысли — это лист бумаги. Выберите те из них, что полезны для вас, но полностью исписаны, и поместите их в подходящую папку. Другую часть ваших мыслей, которые могут понадобиться вам позже, положите куда-нибудь поближе, в папку со специальной пометкой, чтобы при необходимости быстро найти их. Мысли, которые вы активно используете постоянно оставьте под рукой. И наконец ненужные и бесполезные мысли выбросите в корзину для бумаг.

Этот метод прекрасно работает, даже если вы не очень тщательно распределите свои мысли. Просто представьте, что вы сортируете мысли на четыре стопки.

Теперь ваш разум чист и готов к проведению тренинга.

Подготовка к тренингу

151

 

Настройте свой разум на тренинг

Приведя в порядок и освободив свой ум от ненужных мыслей, настройтесь на проведение тренинга. Подумайте об основной цели данного тренинга, о результатах, которые вы хотите получить, создайте подходящую атмосферу, контекст. Просто прочтите план тренинга — это поможет вам создать в своем подсознании контекст, атмосферу, в которой он будет проходить.

Затем скажите себе, каким должен быть этот контекст. Например: «Я хочу расслабиться, хочу, чтобы мне было легко излагать материал» или «Я хочу замечать и фиксировать реакцию учеников».

Далее выразите свои надежды по поводу учеников. Не стоит ограничиваться общими фразами, как, например: «Я хочу заинтересовать учеников» или «Я хочу, чтобы аудитория отнеслась ко мне доброжелательно». Гораздо полезнее более четко определить свои надежды и ожидания.

Теперь вы четко знаете, чего хотите добиться от себя самих и от учеников. По опыту мы знаем, что это очень хороший метод для реализации своих способностей и развития интуиции.

Напомните себе, как просто достичь совершенства

Говоря себе о том, каким вы хотите видеть себя и своих учеников, используйте слова и выражения, напоминающие о моментах в вашей практике, когда вы показали себя как идеальный тренер. Прочувствуйте снова эту ситуацию. Обратите внимание на свое физическое состояние в тот момент, на выражение своего лица. Обратите внимание на то, как выглядели и вели себя ученики, какая была атмосфера.

Подобное воспоминание поможет нам настроиться на проведение идеального тренинга.

152

Проведение тренинга

Репетиция тренинга

Многие тренеры периодически обращаются к новым программам. Идеальный тренер всегда прогоняет весь тренинг в своем воображении. Это не логический процесс, а скорее ускоренная репетиция, которая позволяет нам заметить слабые и сильные стороны и подсознательно настроиться на тренинг и в некотором роде предсказать его протекание и результаты.

Большинство из нас использует этот метод, чтобы заранее предвидеть возможные неприятные ситуации. Мы всегда рады, если нам удается предвидеть какое-либо явление или ситуацию, в этом случае мы говорим, что «знали», что это случится, или даже ожидали этого и заранее подготовили стратегию решения этой проблемы.

Если у вас получается предвидеть отрицательные моменты, почему бы не попробовать предугадывать положительные? Представьте, что данный тренинг — это лучшее, что вы когда-либо делали. Вообразите, что вы прекрасно проводите тренинг, вы на высоте положения, а ученики прекрасно усваивают материал, ведут себя так, как вы хотите. Почувствуйте атмосферу этого тренинга. Необязательно продумывать все до мелочей, вы можете представить себе отдельные части тренинга, медленно прокрутив их в воображении.

Если вы при этом замечаете что-то особенное, это наверняка окажется полезным для тренинга. На первый взгляд это может показаться несущественным и обычным. Например: как стоит ваш стул, необычная фраза, которую вы произносите, выражение лица, ученик, жующий жвачку. Я заметила, что сознательное использование этих явлений позитивно влияет на происходящее.

Особое внимание обратите на начало и конец тренинга. Продумывая начало тренинга, отметьте, как вы выглядите, звучите, что вы чувствуете, что делаете. Обратите внимание на то, как вы приветствуете учеников.

Подготовка к тренингу

153

I

Это поможет вам сознательно отрепетировать необходимую мимику и эффектно начать тренинг.

Затем сосредоточьтесь на завершении тренинга. Что вы чувствуете, как выглядите и звучите? Что говорят участники тренинга, как они выглядят? Насладитесь ощущением, что все прошло отлично, что вы показали себя, как идеальный тренер.

Подобная воображаемая репетиция не менее эффективна, чем репетиция в реальном времени. Этот метод настраивает нас на особый лад, помогает показать себя на тренинге с лучшей стороны без излишних усилий, отвлекающих нас от учеников.

Рассмотрев стратегии подготовки нашего разума, мы поняли, что меняя образ мыслей, мы меняем наш настрой, а меняя настрой, мы можем изменить наше физическое состояние. И наоборот, меняя физическое состояние, вы можем изменить настрой и образ мыслей.

Физическое состояние

Вспоминая моменты, когда мы проявили себя как идеальный тренер, или репетируя идеальный тренинг в воображении, обратите внимание на свое физическое состояние. Мы можем эффективно использовать эту информацию для самоподготовки к идеальному тренингу.

Вы можете подготовиться к тренингу «физически». Свое обычное поведение (или физическое состояние) пересмотрите с точки зрения поведения идеального тренера.

Триггеры

Для достижения необходимого физического состояния мы можем использовать особые триггеры. Откройте свой гардероб и выберите одежду, в которой вы чувствуете себя лучше всего. Цвет, тип или стиль одежды может ассоциироваться с моментом, когда вы показали себя, как идеальный тренер. Даже если в данной ситуа-

154

Проведение тренинга

ции существуют ограничения в одежде, вы всегда можете выйти из положения и одеть что-то, напоминающее вам о том моменте: галстук, носки, белье, серьги и что-либо другое на свой выбор.

Триггером для проведения идеального тренинга также могут стать запахи. Какие духи, лосьон после бритья или мыло ассоциируется у вас с идеальным тренером? Используйте любой запах, который, по вашему, поможет достичь этого состояния.

Для некоторых людей триггером может служить какой-либо предмет: портфель, ручка, фотография, «счастливый» талисман.

Уверенность в себе и позитивный настрой перед началом тренинга

Что поможет нам чувствовать себя уверенно перед началом тренинга? Определите, что еще кроме воображаемой репетиции может повлиять на ваш настрой.

•    Вам   нравиться   приходить   на   занятия   раньше всех?

•    Вам нравится разбираться со своими бумагами до прихода учеников?

•    Перед началом тренинга вы любите прогуляться или выпить стакан воды?

•    Вам нравиться болтать с людьми перед началом тренинга или вы предпочитаете держать дистанцию?

•    Как, по вашему, должна выглядеть аудитория — какие небольшие дополнения вы бы сделали?

•    Что позволяет вам контролировать себя в начале тренинга?

Это не просто дополнительные вопросы. В них отражены важные моменты, оказывающие ощутимое влияние на наше состояние и настроение перед началом тренинга. Благодаря этим вопросам нам будет проще начать идеальный тренинг.

Подготовка к тренингу

155

Я могу предположить, что все эти техники подготовки к тренингу прекрасно вам знакомы. Добившись необходимого настроя, мы автоматически используем большинство из них. Это бессознательные стратегии самоподготовки идеального тренера.

Они помогают нам сознательно создать необходимый настрой, если это получается автоматически.

Прочитав эту главу, посвященную самоподготовке, вы могли подумать, что все эти методики достаточно сложны и занимают много времени. Но если вы посмотрите на них с другой стороны, вы поймете, что на самом деле на них уходит не так много времени, гораздо меньше, чем вы потратили на чтение этой главы. Они представляют собой альтернативный подход, который сначала может потребовать дополнительного времени и некоторых усилий, что окупится сторицей в дальнейшем и поможет сделать ваш тренинг эффективнее.

Самоподготовка и подготовка материала с помощью вышеописанных методов значительно упрощает проведение тренинга, делает его более содержательным и полезным для его участников. Благодаря настрою на успех мы повышаем вероятность проведения идеального тренинга.

Со временем, используя эту форму подготовки, вы добьетесь автоматизма, и она будет занимать гораздо меньше времени, чем традиционная подготовка. Мы постоянно совершенствуем структуру подготовки, создаем основные модели и добавляем в наш арсенал. Запомните, вы можете сначала добавить только одну дополнительную стратегию к своим уже существующим методам подготовки. Не обязательно заимствовать все методы сразу.

Глава восьмая

Проведение тренинга

В этой главе мы рассмотрим процесс проведения успешного тренинга. Мы уже обсудили основные умения и качества тренера, необходимые для хорошего тренинга. Теперь необходимо внести некоторые дополнения, касающиеся основных принципов проведения успешного тренинга.

После планирования и подготовки мы подходим к процессу обучения. Вам может настолько понравится собственный подготовленный материал, что вам захочется по быстрее его изложить. Но хороший тренер помнит, что эффективность тренинга зависит от его начала, и потратит какое-то время, чтобы задать нужный тон.

Как задать тон

Установление взаимоотношений и раппорта

При первой встрече человек хочет узнать, кто его собеседник, чем он живет. Это относится и к тренингу, как к любому интерактивному действию. Если нам не удается наладить отношения, наша работа не заладится. Даже если мы знаем друг друга, важно подтвердить взаимоотношения.

Большинство тренеров в начале тренинга представляются своим стажерам и просят их назвать свои имена — так хороший тренер начинает устанавливать отношения. Существует несколько способов это сделать, и, конечно, у вас есть свой любимый. Имейте в виду, что цель знакомства:

Проведение тренинга

157

•    Запомнить имена стажеров — обращение по имени дает им понять, что их заметили и оценили, поэтому мы должны обращать внимание на имена своих учеников.

•    Заложить основу взаимоотношений — внимательно слушая человека, выражая должное уважение к его миру.

•    Дать возможность людям в группе познакомиться друг с другом и начать строить собственные взаимоотношения внутри группы.

•    Показать  ценность взаимоотношений при обучении — уделяя время на то, чтобы узнать имена людей, для которых будет проводиться тренинг.

Помните, что знакомство очень важно. Некоторые пропускают этот этап, если стажеры и тренер уже знакомы. Но хороший тренер лишь немного изменит порядок «знакомства». Например, я могу попросить человека назвать свое имя и то, чего он ждет от тренинга, и начать с себя. Так, если кто-то неуверен в имени своего коллеги, он может выяснить, избежав неловкой ситуации. Таким нехитрым образом мы ловим позитивный настрой; удивительно, как часто люди узнают новое о вещах, которые кажутся им уже знакомыми.

Настрой на обучение

Мы подробно обсудили подготовительный этап становления идеального тренера. Если мы хотим облегчить себе жизнь, стоит потратить какое-то время на то, чтобы сделать своих слушателей идеальными учениками. Для этого можно воспользоваться какой-либо методикой.

Мы можем обратиться к тем стратегиям, которыми пользовались сами для установки правильного ментального фрейма идеального тренера. Вам просто нужно перенести их с идеального тренера на идеального ученика. Если такие методы кажутся слишком непонятными в начале курса, вы можете их упростить и обсудить. Так

158

Проведение тренинга

вы без лишних проблем поможете людям стать идеальными учениками.

Я часто прошу своих стажеров привести свой разум в порядок перед началом тренинга. И я, и они о чем-то думали перед тренингом, и несколько минут, потраченных на то, чтобы завершить дела, сделать необходимые записи, помогут сосредоточиться на предстоящем тренинге.

Чтобы помочь людям — и в группе, и на индивидуальных занятиях — настроиться на обучение, я пользуюсь следующими методиками.

Основные правила

Эти правила показывают, как сделать обучение проще. Мы можем представить несколько основных установок, которые снимут напряжение. Например:

•    Физический  комфорт:  Мы учимся лучше всего, если чувствуем себя удобно — возможно, человеку нужно сменить позу, сходить в туалет или выпить чего-нибудь.

•    Осознание спада и усиления внимания: Это нормально, если человек отключится от беседы на какое-то время, а потом задаст вопрос по тому, что он упустил — программа учитывает спад и усиление внимания.

•    Вопросы:   Если   излагаемый   материал   не   имеет смысла для вас, он не воспринимается людьми. Задавайте вопросы и изменяйте подход по мере надобности. Помните, если вы не уверены в чем-то, будет, по крайней мере, еще один человек, который в этом тоже не будет уверен.

•    Удовольствие:   Смех   и  некоторая  легкомысленность не только не возбраняется, но и поощряется. Мы лучше всего воспринимаем материал, расслабляясь, а расслабляемся мы, получая удовольствие — если материал важен, не стоит подходить к нему слишком серьезно.

Проведение тренинга

159

Ориентация на самые приятные примеры

Еще один способ задать правильный тон для обучения — попросить стажеров вспомнить моменты, когда они получали удовольствие от обучения.

Большинство людей приходят на тренинг, ожидая что-то — сознательно или бессознательно. Многие подсознательно связывают обучение с трудностями, поэтому боятся выглядеть глупо или оказаться в центре внимания на тренинге. Если стажеры будут ассоциировать обучение с удовольствием, мы сможем разрушить связь «обучение — проблемы».

Я считаю необходимым расширить границы обучения: создать другие формы обучения, помимо формального обучения и тренингов — к сожалению, слишком немногие разделяют мою точку зрения. Заставить поверить, что обучение — это прекрасный способ получить удовольствие, нетрудно, а эффект может быть очень значительным.

Спросите учеников, что может им помочь

Мы пытались угадать, как создать обстановку, положительно влияющую на процесс обучения. Нужно проверить, что еще, по мнению ученика, может способствовать обучению. Во время тренингов меня спрашивали, можно ли сесть на пол, отойти от окна или сделать еще что-то, чтобы лучше сосредоточиться. Часто тренеры забывают, что людям иногда бывает трудно что-то сделать без разрешения, потому что они привыкли чувствовать себя скованно и принимают это как часть процесса обучения.

Рассказывая, как иногда люди не позволяют себе расслабиться и принять удобное положение, мы напоминаем свои стажерам, что они сами могут сделать свое обучение более приятными. Например, некоторые автоматически садятся на задние ряды — школьные при-

160                                                  Проведение тренинга

вычки неискоренимы! — и только потом понимают, что хотели бы сидеть ближе, чтобы хорошо видеть слайды.

Попросите учеников объяснить вам, как облегчить обучение

С самого начала тренинга задайте такой тон, чтобы стажеры поняли: тренинг проводится для их пользы. Разрешая задавать вопросы, вы передаете контроль над обучением им в руки. Нам нужно поощрять такое поведение, потому что слушатели не привыкли задавать вопросы и просить изменить подход к обучению.

Для меня очень важно утверждение НЛП: «Смысл общения — в реакции, которую вы получаете». Я говорю своим слушателям: если информация не доходит до них, значит, я не достаточно ясно излагаю, и буду благодарна за помощь в виде вопросов. Если нет вопросов или просьб, я начинаю волноваться, потому что все «заснули» — ведь я знаю, что мое изложение информации еще не совершенно.

Настроив своих слушателей на обучение, мы повысили и эффективность тренинга. Следующий шаг — проверить, одинаково ли мы понимаем предполагаемый результат тренинга. Заложив основу успешного курса, нужно удостовериться, что с точки зрения стажера ре-' зультат будет полезен: иначе слушатели не будут заинтересованы в процессе обучения.

Совместное определение результатов

Готовясь к тренингу, мы определили свои намерения и продумали результат курса. Совместное определение результатов можно начать следующим образом: проверьте, ждут ли слушатели того же самого, будьте готовы более полно описать итоги тренинга и привести необходимые примеры.

Проведение тренинга

161

Следующий шаг — выяснить, что еще слушатели хотят получить от тренинга. Этот вопрос может показаться опасным: а что, если мы не сможем предложить им этого? Но по своему опыту, я могу сказать, что этот вопрос улучшает тренинг, а не портит.

Они могут спросить о том, что будет на тренинге — и вы можете уверить слушателей, что обсудите этот вопрос. Вас могут попросить отразить какие-то специальные вопросы — их легко добавить в работу в виде разбора конкретных случаев; вы можете ввести этот пример в основной курс, и тренинг будет больше соответствовать конкретной проблематике. Вас могут попросить рассказать о чем-то, что вы не можете внести в курс — но лучше знать об этом в начале тренинга, чем получить этот вопрос после завершения работы.

Вопросы и ответы на них позволяют стажерам втянуться в процесс обучения с самого начала и превращают одностороннее планирование в совместную работу. Они дают нам возможность выяснить мировоззрение слушателей и подогнать план курса к их требованиям.

Задать нужный тон работы можно довольно быстро, и это будет способствовать всему процессу обучения. Именно на этой начальной стадии курса мы формируем подход к обучению.

Стажеры бессознательно должны понять, что:

•    наш подход позитивно ориентирован;

•    они играют активную роль в процессе обучения;

•    их ценят;

•    они могут контролировать обучение.

Во время тренинга мы должны подчеркнуть эту основу курса — проявить в манере обучения. Мы уже обсудили навыки и качества идеального тренера: каковы они, как их развить и как они влияют на процесс обучения. Все дело в том, как мы можем облегчить стажеру обучение. Помимо обычных способов упростить обучение, есть еще несколько, с помощью которых можно по-

6-79

162                                                   Проведение тренинга

высить эффективность работы. Сейчас мы попробуем выбрать наиболее подходящие.

Внимание к происходящему

В обязанности человека, отвечающего за обучение, входит постоянный контроль процесса обучения. Обратите внимание: это не традиционная проверка — прошли ли весь материал или нет. Это значит, что мы должны адаптировать материал, исходя из потребностей ученика.

НЛП напоминает, что простое наблюдение за происходящим дает нам достаточно ограниченную информацию. Мы получаем только фактическую (что говорят люди) и некоторую невербальную информацию (кто-то постоянно смотрит по сторонам), но пропускаем те ключики, которые помогут изменить свое поведение, пока не поздно.

Итак, обращая внимание на что-либо, мы должны активизировать:

•    уши — чтобы услышать сознательное сообщение;

•    «внутреннее ухо»  — чтобы услышать сомнения, энтузиазм, скрытые вопросы;

•    глаза — чтобы увидеть, соответствует ли язык тела вербальному сообщению;

•    внутренние органы — чтобы уловить сообщения, выраженные менее отчетливо;

•    сердце  —  чтобы удостовериться,  что мы ценим точку зрения другого человека и благожелательно воспринимаем сообщения.

Если вы хотите, чтобы ваше внимание работало на нескольких уровнях, принимать сообщение нужно ясно и позитивно. Ваше подсознание автоматически переключится на нужный уровень.

Подучив всю эту информацию, у нас нет необходимости задавать вопрос «Вы поняли?». Мы сами понимаем, когда нужен еще один пример,  когда стоит изменить

Проведение тренинга

163

I формулировку, когда нужно ускорить или замедлить ! объяснения. Благодаря соответствующей реакции мы | никогда не потеряем своих слушателей.

Работу внимания на нескольких уровнях можно применять по-разному.

Изложение информации

Излагая информацию, нужно отмечать реакцию слушателей. Так легко погрузиться в изложение и не заметить, что ваш слушатель отстал от вас на несколько параграфов.

Это значит, что мы должны все свое внимание скон-i центрировать на слушателе. Мы все знаем, что постоянно спрашивать «Вы поняли?» недостаточно. Мы все отдаем себе отчет, что информация может восприниматься не так, как мы бы того хотели. Можно попробовать справиться с этим логическим путем. Например, есть теория, согласно которой человек воспринимает информацию в течение 10 минут, а потом расслабляется, поэтому стоит укладывать 1 сообщение в 10 минут. На своем опыте я пришла к выводу, что эта теория не работает и обилие перерывов влияет так же негативно, как их недостаток.

Внимательно следя за тем, что происходит со слушателями, замечая малейшие изменения в их поведении, возникновение сомнений, мы легко можем соотнести изложение информации с конкретным контекстом.

Занятия

Дав задание своим ученикам, мы можем уйти из центра внимания и контролировать процесс со стороны — мы не пытаемся претендовать на их внимание, отвлекая от задания.

НЛП напоминает о важности приведения различных описаний и представлений. Чтобы понять, что происходит, необходимо обратить внимание на три следующих момента, связанных с восприятием:

164

Проведение тренинга

1.  Собственная точка зрения: отмечать, как стажеры реагируют на задание.  Они увлечены заданием? Им легко следовать вашим инструкциям? Им нравится это задание?

2.  Точку зрения ученика: представьте, что вы — стажер. Имеет ли это смысл для вас? Вы чувствуете контроль? Вы учитесь?

3.  Точка зрения наблюдателя: отойдите на шаг назад и отметьте общую атмосферу и реакции. Стоит ли гул? Удобно ли людям? Что происходит?

Так мы получаем представление об общей атмосфере, а не только о том, что происходит во время выполнения задания.

Получая информацию таким образом, мы можем повысить эффективность тренинга, например:

•    Уточнив для себя количество необходимых перерывов;

•    Установив позитивную обратную связь со стажером, который несколько не уверен в происходящем;

•   Добавив еще одно задание, чтобы проиллюстрировать сообщение;

•    Изменив    атмосферу,    придумать    какое-нибудь шутливое задание;

•    Ускорив переход к следующему пункту,  потому что этот все усвоили;

•    Напомнив о важности этого задания для общего результата.

Контроль за выполнением задания

Помимо постоянного контроля за всем тренингом, стоит осуществлять специально контролировать выполнение заданий через какие-то промежутки времени. Это позволяет  ученикам  понимать,  что  происходит.   Осознание

Проведение тренинга                                                   165

процесса обучения — это важная его часть, позволяющая осуществлять контроль за ним. Мы, тренеры, можем проверить, насколько точно мы интерпретируем события.

Это можно сделать быстро, просто «измерив температуру» в аудитории, или превратить в долгие структурированные упражнения. Например, я могу просто попросить каждого участника тренинга прокомментировать его. Или попросить учеников разбиться на группы и перечислить несколько моментов обучения, затем сравнить получившиеся списки и обсудить их в группе.

Осуществляя контроль за состоянием стажеров, мы собираем информацию, которая поможет отредактировать программу: замедлить или ускорить повествование, добавить какое-нибудь простое задание или остановиться и попытаться заново установить в аудитории необходимый настрой на обучение.

Моделирование

Внимание

Мы уже обсудили, как важно создать модель для учащегося. На этом уровне внимания к процессу обучения, мы создаем прекрасный пример для стажеров. Мы посвящаем их в тайны постоянного развития, побуждаем замечать, чему и как они учатся, высказывать свои требования к процессу обучения. Так они осознают, насколько важно следить не только за результатом, но и за процессом обучения. Они понимают, что сами могут контролировать свое обучение.

Мы также демонстрируем, как при необходимости нужно сосредотачивать внимание на чем-либо. Эту способность можно применить в различных ситуациях. Вы можете продемонстрировать все пять уровней внимания и попросить стажеров попробовать повторить. Я пользуюсь этой программой для развития способности слушать.

166

Проведение тренинга

Эффективное общение

Направляя все свое внимание на слушателей, мы показываем пример эффективного общения, которое поможет учащимся в работе. Они запомнят, что говорящий отвечает за то, воспримет ли слушатель ту информацию, которую хотели ему передать. Мы должны объяснить, что бывает нужно изложить информацию еще раз, по-другому, и это абсолютно нормально.

Однако просто проверить, понимают ли вас, недостаточно. Нужно показать, что мы несем ответственность за общение.

Мы должны уважать мнение других людей

Когда мы спрашиваем мнение учеников по какому-либо вопросу (то есть устанавливаем обратную связь) и слышим в ответ что-то, что нам не нравится, мы часто занимаем оборонительную позицию или пытаемся скорее закончить обсуждение этой темы. Это совершенно нормальная реакция, но в данной случае она не нужна и важно постараться не проявлять ее. Запомните, что наша цель — облегчить обучение, разобраться, что мешает обучению, и исправить ситуацию.

Мнение людей — это именно та информация, которую мы просили: их точка зрения на происходящее. Мы должны принимать и уважать эту точку зрения. Мы подаем хороший пример, признавая, что каждый по-своему интерпретирует ситуацию и мнение каждого достойно уважения. Мы можем строить свою работу, основываясь на мнениях учеников вместо того, чтобы игнорировать их точку зрения или пытаться заставить их от нее отказаться.

Тренинг на основе «обратной связи»

Выслушав мнения участников тренинга о происходящем, важно показать, что вы приняли во внимание их

1роведение тренинга                                                   167

эчку зрения. Это информация очень полезна, и вы монете построить на ней свою работу. Каждый свой следующий шаг в программе тренинга вы должны связывать с мнением учеником, например:

•    «Я заметил, что для многим из вас темп нашего семинара кажется достаточно медленным. Давайте немного увеличим темп с помощью упражнения по составлению кратких изложений»; или

•    «Я заметил, что вы не до конца поняли, в чем заключается значение «х». Очень важно развить в себе эту способность. Давайте рассмотрим подробнее, что поможет нам в этом»; или

•    «Я заметил, что некоторые из вас не уверены, что поняли «х». Мы вернемся к этой теме после обеда, рассмотрев ее под другим углом, и затем вы мне скажите,   насколько   это   объяснение   проще   или сложнее предыдущего».

Необязательно использовать такие формулировки ■ всегда, когда вы выслушиваете мнения своих учеников, шо, тем не менее, вы можете периодически прибегать к |ним. Важно показать людям, что вы прислушиваетесь к jих мнению. I

! Полномочия

| Давая людям возможность высказывать собственную | точку зрения, мы создаем образец полномочий для ин-I дивидуума. Прислушиваясь и уважая мнения людей, мы I позволяем им самим влиять на собственное обучение. [Сознательно или бессознательно ученики отметят позитивный эффект такого отношения и начнут также отно-| ситься друг к другу.

Теме прав и полномочий индивидуума можно уде-j лить особое внимание. Ободряя и воодушевляя учеников 1(как и в случае с обратной связи, когда вы прислушиваетесь и уважительно относитесь к их мнению), вы мо-

168

Проведение тренинга

жете ввести в тренинг упражнения, направленные на то, чтобы обучающийся осознал свои права и полномочия.

Поиск решений

Мы можем утверждать, что упражнения предназначены скорее для поиска решений, а не для анализа проблем. В этом заключается основной подход НЛП. Если что-то идет не так, то намного полезнее будет приложить все силы, чтобы исправить ситуацию, а не тратить время впустую, анализируя проблему. Такой подход к упражнениям предполагает два пути:

•    можно предположить, что человек может видеть разницу между проблемами, понимать, насколько они зависят от изменяющихся условий;

•    можно предположить, что человек сам может отлично справиться со своими проблемами, не нуждаясь в помощи какого-либо независимого эксперта.

Мы можем использовать тот же подход, даже если ученикам необходима дополнительная информация для поиска возможного решения. Если моей целью является развить способности оценки, я использую упражнения, предлагающие разнообразные методы и подходы для развития этой способности. Затем я прошу группу оценить собранную информацию и, исходя из нее, сформулировать свои собственные стратегии проведения эффективного оценочного собеседования или преодоления препятствий, которые могут возникнуть при проведении такого собеседования.

Используя идеи наших учеников в качестве инструкции для упражнения, мы поможем им еще быстрее осознать свои права и полномочия. Согласно традиционному подходу, решения — это правильные ответы, указанные в печатных пособиях, основанные на мнении известных теоретиков. Попросив наших учеников сначала обсудить свои решения, а затем раздав им подобные печатные по-

Проведение тренинга

169

собия, мы запросто лишимся достигнутого. Выслушивая их собственные идеи, общаясь с ними на одном языке, не навязывая общепринятые подходы, мы поможем им поверить в правильность и полезность собственных решений.

Основываясь на собственном опыте, я могу сказать, что обычно ученики предлагают решения, ничем не уступающие предложениям влиятельных экспертов. Более того, намного предпочтительнее, чтобы на практике, на своем рабочем месте, они применяли решения, до которых додумались сами.

Поиск сильных сторон и достоинств

Признание талантов и способностей индивидуума помогает ему осознать свои права и полномочия. Это совсем несложно сделать во время тренинга, но надо сделать так, чтобы человек не забыл об этом. Попросив учеников определить, какими способностями они обладают и чем эти способности могут помочь им в обучении, мы даем им возможность определить свои основные таланты, на базе которых развиваются все остальные. Большинство людей, например, умеет управлять своей личной жизнью, контролировать изменения в ней: уход из родительского дома и начало самостоятельной жизни, замужество, смена места работы, переезд. Подобный опыт способствовал развитию умения управлять изменениями на уровне организаций. Мы определили, что они умеют и чему научились. Теперь у нас есть отличная база и мы будем развивать эти умения и способности дальше.

В общем, каждый может научится чему-то новому. Наши ученики, осознав, насколько они уже продвинулись, насколько уже развили в себе то или иное умение или способность, с удовольствием попытаются изучить что-то новое — то, что мы им предложим.

Начиная с того, что люди уже умеют, и далее строя обучение, основываясь на их навыках и умениях, мы помогаем людям по-иному взглянуть на процесс обучения:

170

Проведение тренинга

•    Учеба больше не будет мучением, так как у них уже есть базовые знания, им не придется начинать с нуля.

•    Признавая значимость и ценность знаний учеников, мы настраиваем их на позитивный лад.

•    Мы избегаем многих проблем, не давая людям почувствовать, что их навыки и умения игнорируются, что с ними обращаются, как с первоклассниками.

Гибкость

Одно из важнейших качеств современного человека —■ гибкость. Она является одним из основных принципов НЛП и занимает важное место во многих рассмотренных нами подходах. Это качество необходимо человеку, так как помогает повысить уверенность в себе, и мы можем помочь развить его.

Очень полезно осознать значение этого качества, насколько оно поможет нам стать сильнее. Вспомните, что большинство из нас всегда учили искать единственно «правильный» ответ. Несмотря на то, что на собственном жизненном опыте мы не раз убеждались, что существует несколько «правильных» ответов, мы все же бессознательно обращаемся к нашим школьным знаниям.

Мы, идеальные тренеры, должны продемонстрировать гибкость, умея изложить материал различными способами, будучи всегда готовы применить альтернативный подход.

Принимая различные точки зрения, позволяя ученикам разрабатывать и предлагать различные стратегии решения какой-либо проблемы, мы подаем пример гибкости. Таким образом мы помогаем им понять, как важно самим уметь находить различные ответы и решения в любой ситуации.

Наши ученики могут понять важность и необходимость такого качества, как гибкость, благодаря следую-

Проведение тренинга

171

щему упражнению: разделите их на небольшие группы — по двое, по трое, по четверо; сначала сформируйте группы из людей, которые хорошо знакомы друг с другом, затем не знакомы, из сидящих рядом друг с другом, и сидящих в противоположных концах аудитории. Так ваши ученики научатся приспосабливаться к людям с различными чертами характера, приобретут отличный опыт и смогут находить различные методы совместной работы.

Основываясь на своем опыте, я могу сказать, что именно это особенно ценится в тренинге. Люди понимают, что им нравится, им интересно работать с разными людьми, это помогает им разрушить созданные ими сами барьеры. Это умение очень пригодится на работе. Научившись общаться со своими коллегами по тренингу, им будет намного проще находить общий язык с окружающими в любой ситуации.

В этой главе я взяла за основу групповой тренинг. Все выводы и замечания, сделанные в этой главе, применимы с небольшими поправками к индивидуальному тренингу. Я обратила внимание на то, как можно закрепить изученный материал, какие способы для этого существуют. Идеальный тренер должен понимать важность своей роли в процессе обучения, четко осознавать свою функцию, а также цели и задачи каждой части тренинга. Он должен сделать все возможное, чтобы помочь другим стать совершеннее:

•    объяснить  людям,   что   значит  быть   идеальным тренером;

•    постоянно отслеживать изменения и не отставать от меняющегося мира;

•    стараться проявлять только лучшие качества;

•    развивать такие качества, как гибкость и уверенность в себе;

•    уважать и ценить окружающих.

172

Проведение тренинга

Основывая обучение на желаниях и требованиях ваших учеников, а не просто ограничиваясь изложением определенного материала, вы делаете любой тренинг более эффективным и ценным.

В этой книге вы найдете для себя что-то полезное, что-то покажется вам знакомым и предстанет в новом свете, что-то вас не заинтересует. Выберите то, что кажется вам полезным. Благодаря этому ваш тренинг станет эффективнее, ученики оценят его по достоинству и вы получите ожидаемые результаты.

Глава девятая

Дальнейшие шаги

Мы изучили способы повышения эффективности при подготовке и проведении тренинга. Однако это еще не все. Прежде чем претендовать на звание профессионала в области обучения, нужно доказать, что ожидаемые результаты достигнуты.

Хороший тренер осознает, как эта часть процесса обучения важна и для него, и для стажеров. Эффективность обучения зависит от того, осознает ли стажер свои знания и их пользу.

Существует множество описаний принципов оценки, но я не буду их повторять здесь. В этой главе мы посмотрим, как использовать принципы НЛП для повышения эффективности этой проверки.

I

Немедленная оценка

Первая часть процесса оценки — окончание тренинга. Определив в начале тренинга свои намерения и ожидаемые результаты, обсудив это с участниками тренинга, нужно проверить, добились ли мы их к концу тренинга. Это можно сделать с разной степенью доскональности, в зависимости от того, что вы хотите проверить.

Если вы во время курса следили за прогрессом в обучении, это может быть просто подведение результатов, например:

•    Насколько были достигнуты ожидаемые результаты? Что было достигнуто, что нужно сделать, чтобы достигнуть остальные?

•    Насколько были исполнены намерения?

174

Проведение тренинга

•    Насколько тренинг отвечал вашим ожиданиям?

•    Укажите особенно полезные аспекты тренинга

•    Укажите, что в тренинге вы хотели бы изменить?

•    Какие-то другие ваши комментарии?

Это нормальная практика для тренера. По завершению тренинга хороший тренер сделает два дополнения.

Оценка процесса

Нам, как хорошим тренерам, хотелось бы знать не только то, какие знания были получены, но и то, что сработало в процессе обучения. Мы можем задать такие вопросы:

•    Что вам понравилось в процессе тренинга?

•    Что вам помогло в обучении?

•    Что вам понравилось в подходе?

•    Что еще могло бы вам более облегчить обучение?

Так мы можем установить, что именно помогало в обучении. Также мы даем людям возможность осознать, что помогает при обучении им — теперь они могут пользоваться этой информацией.

Применение в будущем

Мы можем заставить стажеров задуматься, как они применят полученные знания на своем рабочем месте. НЛП говорит о том, как помогает воображение привнести изменения в свою жизнь. Прокручивая в голове картинки того, что произойдет, если применить свои знания на практике, мы повышаем их эффективность и подготавливаем себя к результатам. Можно помочь своим стажерам в этом:

•    Попросите их подумать, как они применят свои знания на практике — в каком контексте, с кем, когда.

Дальнейшие шаги

175

•    Попросите их выбрать отдельную часть полученных знаний и спланировать, как они воспользуются этими знаниями — в каком контексте, с кем, когда.

•    Попросите их придумать конкретную ситуацию, которая точно произойдет в ближайшие несколько дней, и представить, как они воспользуются своими знаниями, чтобы изменить ее.

Так они задумаются о практических результатах обучения, готовятся к любым изменениям. Такая практика также повысит вероятность того, что они действительно воспользуются новыми знаниями, потому что уже себе представили это.

Последующая оценка

Самая важная проверка эффективности тренинга происходит только после того, как у стажеров появится возможность применить свои знания на практике. Эта форма проверки проводится через какое-то время после тренинга и должна быть внесена в договор в виду своей особой важности. Однако очень часто ее не проводят только потому, что о ней не договаривались.

Хороший тренер всегда хочет удостовериться, насколько полезным оказался тренинг. Для этого есть несколько способов.

Последующие семинары

Проводя семинары через месяц или шесть недель после самого тренинга, мы можем повысить результативность проверки. Благодаря этому:

•    люди  получают  возможность  поделиться  и  оценить то, как применили знания на практике;

•    они могут подтолкнуть друг друга применить полученные знания;

176

Проведение тренинга

• они узнают о возможных препятствиях и разрабатывают стратегии, как справиться с этими препятствиями.

Этот подход также подтверждает идею постоянного обучения — тренинг не конечный продукт, а часть процесса.

Мониторинг индивидуального обучения

В случае индивидуального тренинга, тренер также может впоследствии устроить встречу и провести подобный семинар.

Мы всегда начинаем встречу с оценки того, что успешно сработало. Упрочивая успех, мы стимулируем дальнейшее обучение своего стажера. Очень важно найти позитивный подход к тем случаям, когда человек не применил свои знания.

Убедитесь в точности этого утверждения

НЛП постоянно напоминает о том, что каждый человек воспринимает информацию по-разному. Мы можем обнаружить, что человек применяет на практике больше знаний, чем осознает. Мне кажется, что это происходит чаще всего после тренингов, направленных на улучшение взаимоотношений. Я могу обнаружить примеры бессознательного применения новых навыков, приняв начальное утверждение на веру, а затем расспрашивая, что происходило последний месяц.

Поверьте признанию

Если человек может вам рассказать, где именно он не применил полученные знания, это значит, что он вообще-то осознает, как их можно применять на практике. Вы можете попросить его пересказать ситуацию, в которой ваш ученик, по собственным словам, мог применить новые навыки, но не сделал этого.

I Дальнейшие шаги

177

Укажите, что в этом и состоит обучение, затем на-| помните, что так увеличивается возможность примене-] ния этих знаний при следующем удобном случае. Снача-1ла попросите представить последствия применения этих Знаний — отрепетировать положительный эффект. Затем (попросите представить следующую возможность приме-| нить эти знания и ее последствия. Все это повышает ве-[роятность того, что новые знания будут применяться, и | подкрепит придуманный контекст.

Возьмите ответственность на себя

Если тренинг не принес пользы, если человек поня-| тия не имеет, где применить новые знания, в ответ на вопросы об этом он будет чувствовать себя виноватым ! или вынужденным защищаться. Это плохо и для него и | для нас, поэтому важно повернуть ситуацию наоборот.

Если от тренинга нет толка, то мы, тренеры, должны взять ответственность на себя. Здесь работает принцип ! НЛП: «Смысл общения — в полученном ответе». Это значит, что мы либо неправильно передали информацию, либо недостаточно проверили свои предположения. Приняв ответственность за невозможность применения новых знаний на себя, мы можем спросить стажера, что сделало бы тренинг полезным для него.

Преодоление препятствий

При применении новых знаний в контексте рабочей ситуации часто возникают проблемы. Хороший тренер сможет заставить своего стажера поделиться информацией о таких проблемах, так как это важно для планирования подобного тренинга в будущем. Выберите правильный тон для разговора об этом, чтобы человек почувствовал, что это важно как для вас, так и для него.

Нам придется пройти через нежелание людей признавать свои «неудачи», связанное с собственной самооценкой или желанием сделать вам приятное.

178

Проведение тренинга

Вот два способа ведения разговора о проблемах:

1.  Попросите своего стажера продумать свои собственные   решения.   Задайте   ему   такие   вопросы: «Что бы могло помочь вам...?», «Как еще вы могли ...?». Заметьте, что акцент ставится на том, что могло бы заставить ситуацию развиваться, а не на том, что было неправильно.

2.  Попросите своего стажера узнать,  кому тренинг пошел на пользу, пусть он расспросит своего коллегу, что тот делал иначе. Этот подход подтверждает мысль о том, что самый быстрый способ чему-то научиться — смотреть на человека, у которого это хорошо получается, как на модель.

Наконец, подкрепите идею применения новых знаний на практике, спросив стажеров, каков будет их первый шаг.

Быть экспертом по преодолению препятствий и подавать идеи очень приятно. Это особенно справедливо в случаях, когда после тренинга обнаруживаются препятствия в применении знаний — мы хотим «исправить» ситуацию, потому что чувствуем ответственность за то, что не сразу предоставили соответствующую информацию. Но обучение более эффективно, если мы пользуемся альтернативным подходом.

Обратная связь или мнения и отклики других людей

Часто бывает полезно проверить пользу тренинга не только на собственном опыте, но и на опыте других людей.

В НЛП считается, что многоуровневые определения дают более точную информацию, потому что у каждого своя точка зрения. Поэтому надо напомнить стажерам, чтобы те устанавливали обратную связь со своими коллегами, подчиненными и менеджерами. Эта обратная связь необходима для контроля над процессом — никто не собирает информацию у себя за спиной.

Дальнейшие шаги

179

Но часто обратная связь устанавливается со стороны остальных участников тренинга по их инициативе. Мы должны убедиться, что это конструктивная обратная связь. Если нам говорят, что тренинг не удался, мы можем спросить, как, по их мнению, можно улучшить ее и рассказать об этом другим участникам. Если нам говорят, что кто-то стал лучше работать, мы можем проверить, сказали ли это самому человеку. Это может показаться очевидным, но я по своему опыту могу сказать, что люди скорее установят негативную обратную связь, чем внесут конструктивное предложение или поверят в улучшение.

Напомнив им об этом, мы продолжаем играть роль постоянного помощника, учим устанавливать обратную связь.

Оценка со стороны организации

Итак, мы рассмотрели эффект тренинга на одного человека. НЛП напоминает нам: изменения в одном элементе системы влияют на всю систему.

Может оказаться очень полезным оценить не только эффект, производимый на одного человека, но и общий эффект. Это может быть трудно, потому что такая оценка требует ясных критериев. Иногда трудно определить, что изменилось благодаря проведению тренинга, а что — из-за других обстоятельств. Но мы можем быть уверены в том, что ожидаемые результаты тренинга включают в себя общий эффект, оказываемый на организацию. Мы всегда можем попросить клиента найти доказательства того, что ожидаемый результат был достигнут. Например: меньшая рассеянность, более частое обращение к компьютерам, меньшее количество жалоб, повышение производительности труда. Все эти показатели можно измерить, и нам, тренерам, полезно знать, достигнуты ли эти результаты благодаря улучшению работы людей.

Результаты могут быть менее уловимы: улучшение атмосферы в коллективе, большая склонность к переменам, улучшение отношений с коллегами.

180

Проведение тренинга

Полезно также спросить, оценила ли организация эти результаты. Для того, чтобы собрать свидетельства, можно задать такие вопросы: «Что вы заметили?» или «Какие произошли изменения?». Если нет очевидных изменений, с которых можно было бы начать разговор, стоит поинтересоваться, не заметно ли каких-нибудь изменений в работе организации/команды/отдела.

Добровольная обратная связь

Все формы оценки, о которых мы говорили до сих пор, — это то, что формально спрашивают с тренера и за что он отвечает. Если мы ценим информацию об эффективности тренинга, то дадим возможность и стажерам установить с нами обратную связь. Мы можем договориться о встрече со стажерами или дать свой телефон, чтобы они могли информировать нас о том, как они применяют полученные знания, или проконсультироваться в случае возникновения каких-либо препятствий.

Важно дать понять, что мы ценим оба вида обратной связи, потому что так мы повышаем свое мастерство тренера и можем лишний раз быть полезными своим стажерам. Мне нравится слушать рассказы об успехах на работе и получать информацию о тех препятствиях, которые я не учла. Я всегда рада помочь стажерам обойти возникшую проблему.

В этой главе мы говорили о том, как можно извлечь пользу из оценки проведенного тренинга. Пересмотрев проведенный тренинг, мы даем себе возможность увеличить ее эффективность, признавая достигнутые результаты. Мы получаем информацию о тех аспектах, которые упустили, и помогаем стажерам добиться того, чего они хотели.

Однако помните, что оценка — это не последняя стадия тренинга, это начало следующего витка планирования, подготовки, проведения и оценки.

Дальнейшие шаги

181

Благодаря информации, полученной во время оценки, мы можем настроить свои тренинги на новый лад, усилить правильные акценты, увеличить репертуар стратегий, с помощью которых можно преодолеть препятствия, и получить новые примеры успешного применения полученных знаний на работе.

Оценка результатов — это важная ступень в становлении идеального тренера, постоянно работающего над собой, постоянно углубляющего свои знания. Время и энергия, потраченные на оценку результатов предыдущего тренинга, возвращаются при более эффективном планировании нового тренинга и оказании помощи своим стажерам.

Оценка результатов приносит пользу и стажеру. Она заставляет его осознать свои способности к обучению и помещает тренинг в контекст изменений на рабочем месте.

Наконец, организация признает ту роль, которую тренинги могут играть в развитии бизнеса, и понимает, насколько важно, чтобы ее сотрудники осознали свое развитие.

Часть IV

РАЗВИТИЕ ТРЕНЕРА

Мы уже обсудили способы, с помощью которых тренер может развивать свои знания и применять их для проведения тренингов. Однако затормозить свое развитие очень легко. Все время находится что-нибудь, чем нужно заняться в первую очередь, например, заняться развитием других людей! Конечно, это характерно для любой профессии. Говорят, что у водопроводчика течет кран, а адвокат не может решить собственных проблем. Тем не менее, чтобы быть хорошим тренером, мы должны уделять время собственному развитию.

Для этого важного занятия не стоит жалеть времени. В 10 главе мы будем обсуждать вопрос времени и способы его найти, так как это важно для всех нас. Выводы этой главы могут оказаться полезны вам и другим людям.

В 11 главе мы детально рассмотрим, как наиболее эффективно распорядиться этим временем.

Опять же, в этой части я сконцентрировала свое внимание на дополнениях, а не основных положениях. Вы уже знакомы с основами мастерства, и я надеюсь, вам будет полезно напомнить, что это такое, так вы сможете по достоинству оценить достижения саморазвития.

Глава десятая

Организация времени

Как часто вы слышали от стажеров: «Все это очень хорошо, но у меня на это нет времени»? И что-то внутри вас соглашается: сколько непрочитанных книг, возможных изменений курса, которые не пришли вам в голову! Такова наша современная болезнь — под давлением того, что уже должно быть сделано, мы ничего не вкладываем в собственное развитие — у нас нет на это времени!

Напряжение из-за отсутствия времени — это знак, что нужно сменить парадигмы — нам нужно научиться подходить к работе с умом, а не прикладывать еще больше усилий. Хорошие тренеры могут установить модель другого подхода к работе и привести нужные примеры.

Сначала мы определимся, чего хотим — чтобы понять, к каким результатам мы стремимся, организуя свое время.

Определение результатов

Отправная точка при определении результатов организации своего времени — идеал, описание жизни на работе и дома, какая она была бы, если бы мы управляли ею так, как хотели. У большинства из нас эта идеальная картинка всегда сидит в голове — мы ориентируемся на нее, чтобы покритиковать свою жизнь и найти повод для расстройства.

Рисуя себе идеальную картинку, мы определяем, каких результатов хотим достичь. Для начала наметим контуры этой идеальной картинки. Например:

184

Развитие тренера

У меня бы было время тщательно готовиться к тренингам. У меня бы хватало энергии на то, чтобы тщательно готовиться заранее и благодаря этому быть на высоте во время тренингов. У меня бы хватало энергии на то, чтобы продолжать обучение после тренингов. Я бы смогла найти время на то, чтобы продолжать свое собственное развитие. Я бы сравнивала свои записи и замечания с записями своих коллег, и мы продолжили углублять свои тренинги. Я бы проводила больше времени на рабочем месте своих стажеров, предлагая что-нибудь полезное, лучше узнавая контекст. Я бы приходила домой не очень поздно, оставляя за порогом мысли о работе. У меня бы хватало сил, чтобы веселиться дома и участвовать в общественной жизни. У меня бы оставалось время на чужие дела.

Вы можете написать свою версию идеальной жизни, представив, какова она. Затем представьте себе, как это повлияет на вас и на других людей. Результаты могут быть такими:

•    Я буду увлечен своей работой.

•    У меня будет много энергии на разные занятия.

•    Я смогу углублять свои знания.

•    Мое здоровье улучшится.

•    Я буду лучше делать свою работу.

•    Я буду больше общаться с друзьями и семьей.

•    Мои тренинги станут эффективнее.

Напишите такой список, каждый раз представляя, каковы будут последствия, что это даст вам и другим. Попробуйте увидеть себя и других, услышать, что вы говорите, каким голосом, ощутите эти изменения в своей жизни. Это очень действенный способ — нарисовать себе в подсознании картинку, которая поможет вам достигнуть желаемых результатов. Если вы можете себе это представить, это возможно!

Организация времени

185

Представив идеальную организацию своего времени, теперь можно определить результаты. Прочитайте написанный список последствий организации своего времени. Выберите самые важные аспекты (может, какие-то из них уже достигнуты) и выразите их во фразе, начинающейся словами «Я хочу...».

Прежде, чем вы начнете это делать, — одно небольшое предостережение: убедитесь, что все фразы сформулированы позитивно — «я хочу...», а не «я не хочу...» — потому что ваше подсознание не видит разницы между этими утверждениями. Также убедитесь, что это то, чего вы на самом деле хотите — ваше подсознание не поддастся насильственному навязыванию чужого образа, который вам не подходит.

Проверка адекватности

Обратившись к своему подсознанию за помощью в достижении идеала, определив результаты, убедитесь, что последствия не вступят в противоречия с вашими убеждениями. Мы убеждаем себя, что организация времени принесет только пользу и нам, и нашей работе. Это просто, если наши желания соответствуют нормам, принятым в обществе. Труднее, если мы устанавливаем новую модель, а не следуем обычной практике. Когда мы хотим лучше распределить свое время, наше желание может совпадать с желаниями других людей, но не соответствовать нормам.

Как это оправдать в собственных глазах и глазах других людей, которые думают, что мы навсегда останемся во власти синдрома «У меня нет времени»? Мы уже рассмотрели потенциальные положительные эффекты. Это часть оправдания — посмотрите на последствия. Чтобы попытаться организовать свое время, помимо убеждений и уверенности в положительном эффекте стоит обратить внимание на другие свои убеждения.

На протяжении всей книги мы сравнивали хорошего и великолепного тренера. Пройдя весь этот материал, мы

186

Развитие тренера

уже можем проверить свои полезные убеждения. Есть две основные категории убеждений: убеждения о мире тренингов и убеждения о том, что значит понятие «идеального тренера».

В условиях изменяющегося мира организаций нам нужно менять свое восприятие работы и быть готовым к изменениям ее объема, так как мы несем все большую ответственность за свою работу. Мы также должны понять, что самосовершенствование — это важная часть нашей работы, ведь мы знаем, что перемены постоянны, а будущее — непредсказуемо.

Мы, тренеры, станем помощниками в обучении и эталонами нового подхода к работе; то, что мы делаем с самими собой, важнее, чем то, что по нашим советам должны делать другие.

Идеальный тренер знает, что он — образец для подражания, что он всегда в авангарде всяческих изменений в работе. Так, это мы должны объяснить, что работать с умом, а не прикладывать слишком много усилий значит:

•    Уделять время и внимание подготовке материала и готовиться самому;

•    Уделять   время   и   внимание   размышлениям   и учиться на собственном опыте;

•   Уделять время и внимание на то, чтобы учиться у других людей;

•    Уделять время и внимание на то, чтобы всегда быть в хорошей форме и в хорошем настроении;

•    Уделять время и внимание собственному развитию — быть человеком, а не работающей машиной.

Вы можете что-нибудь добавить или изменить в этом варианте проверки адекватности новой организации времени.

Организация времени

187

Стратегии организации времени

Заложив основы для организации времени и улучшения своей работы, мы можем начать разрабатывать стратегии достижения желаемых результатов. Принципы НЛП помогут нам скорее найти для этого действенный метод.

Примерка моделей становления идеального тренера

Когда мы хотим что-то исправить, НЛП предлагает поискать самые лучшие примеры и на их основе пытаться что-то улучшить в своей жизни. Эффективной организации времени посвящено множество книг, статей и программ тренингов — мы можем выбирать из них. К тому же кажется, что многие люди нашли свой способ посвящать время тому, что для них важно. Стоит поспрашивать их о том, как они этого добились, однако важно помнить, что они могут не осознавать важности своего достижения. Мы можем получить нужную информацию, задавая НЛП-вопросы:

•    Что вы думаете о времени?

•    Как вы определяете, сколько времени займет то или иное дело?

•    Что вы думаете по поводу времени, которое тратите на саморазвитие?

•    Что вы пишите в ежедневнике?

•    Что происходит, когда вам говорят, что вы не так используете свое время?

•    Что вы делаете, если понимаете, что вам не хватает времени?

Примерка способов организации времени

Из-за огромного количества информации об организации времени, легко попасться в ловушку, принимая на веру и пытаясь применить все, что вам говорят. Если мы хо-

188

Развитие тренера

тим добиться хорошего результата, мы взвесим все предлагаемые возможности, соотнесем со своими предпочтениями, нуждами и ощущением комфорта. Если мы выберем те стратегии, которые нам нравятся, больше вероятность того, что они будут работать, потому что они соответствуют нашей манере работы и тому уровню, которого мы достигли.

Иногда идея довольно привлекательна, но не подходит именно вам. Тогда можно взять ее основу и приспособить под себя. Когда я проходила курс, посвященный тому, как пользоваться ежедневником, мне понравились основные принципы, но их предложения не соответствовали моему образу жизни. Я не отвергла всю концепцию, а взяла основные принципы и адаптировала к своим привычкам, воплотила в жизнь так, как мне больше нравилось. Теперь я принадлежу к тому меньшинству, которое пользуется ежедневниками как способом самоорганизации, а не просто дневником.

Эксперименты с альтернативами

При поиске стратегии, которая поможет нам лучше организовать свое время, полезно определить некоторые альтернативы и возможность выбора, а не сосредотачиваться только на одном курсе. А преимущества таковы:

•    Если мы попробовали чем-то воспользоваться, и это не работает, у нас наготове другие возможности, мы можем попробовать что-нибудь другое;

•    Для разных ситуаций нам нужны альтернативные стратегии, чтобы выбрать наиболее подходящую в определенном контексте;

•    Если  мы работаем  над  чем-то  большим,  может оказаться полезным применить несколько стратегий сразу, чтобы достичь общего эффекта.

Также это возможность застраховаться от неудачи — подойти к новой стратегии как к эксперименту, а не к

Организация времени                                                   189

готовому ответу на поставленный вопрос, посмотреть, как она работает. Все дело в том, что если «ответ» нам не подходит, мы возвращаемся к старым привычкам. Если у нас есть какая-то альтернатива, мы можем продолжать экспериментировать до тех пор, пока не найдем какую-нибудь подходящую стратегию — или несколько — которые сработают.

Определение препятствий

Выбирая стратегии для изменения чего-либо, можно сделать это более эффективно, заранее определив, какие препятствия могут встретиться на пути.

Большинство людей прекрасно знают, что не дает им правильно распределить свое время. Даже если это не обдумывал ось серьезно, часто можно найти способ справиться с этим конкретным препятствием — это эффективно, но недостаточно для достижения желаемых результатов. Бывает полезно остановиться и рассмотреть все препятствия, а затем определить, какие из них наиболее негативно влияют на вас.

Препятствия внутри вас

Вы ждете от себя чего-то нереального? Вы тратите много времени на раздумья о том, что нужно было сделать вместо этого? Вы считаете потерянным время, потраченное на определение своих ресурсов? Вы считаете время чем-то пугающим? Вы считаете, что другие ожидают, что вы будете следовать старым привычкам? Какие препятствия вы создали сами себе?

Препятствия, созданные другими людьми

Люди слишком много требуют от вас? Они вас перебивают? Они пытаются сменить ваши приоритеты? Они заставляют вас чувствовать себя виноватым? Они тратят ваше время?

190

Развитие тренера

С какими препятствиями, созданными другими людьми, вам нужно бороться?

Препятствия всей системы

Вас на работе загнали в узкие рамки, жесткие правила? Работа не дает расти? Работы или домашняя ситуация заставляют вернуться к старым привычкам? Вы ощущаете, что время тратится впустую — на дорогу, совещания, ожидание телефонных звонков?

С какими препятствиями внутри системы вам нужно бороться?

Осознав, каковы наиболее серьезные препятствия, мы можем выбирать стратегию организации времени. Теперь мы сможем понять, с чего начать.

Если мы уверены, что самые большие препятствия ставит система и мы ничего не можем с этим сделать, мы оставляем свои идеи, думая, что не сможем ее изменить. Но если мы поймем, что некоторые препятствия заключены в нас самих, и мы можем с ними справиться, мы начнем движение к желаемым результатам. Если какие-то препятствия создаются другими людьми, нужно подумать, как можно на них повлиять, чтобы изменить ситуацию и прийти к нужным результатам.

Так, нужно заметить, что мы чувствуем, что контролируем ситуацию и в состоянии найти стратегию изменения системы. Большинство систем именно таковы, каковы они есть, потому что люди негласно считают их абстракцией, не поддающейся изменению, а не собственным порождением.

Стратегии поиска времени на развитие

Если вы захотите лучше организовать свое время, вы непременно найдете подходящий способ среди доступной информации,  и мы не будем  здесь говорить об  этом.

Организация времени                                                   191

Впрочем, есть некоторые НЛП-стратегии, которые стоит упомянуть — они могут оказаться вам полезны.

Язык

То, как мы описываем вещи, влияет на наше к ним отношение, и на то, как их интерпретируют другие люди. Мы можем иначе выразить понятие времени и работы, таким образом влияние этих понятий на нас изменится. Говоря себе, что времени всегда достаточно, и только от меня зависит, как я им распоряжусь, я настраиваю себя на то, что я контролирую свое время, а не оно меня.

Если я говорю, что я тренер, я создаю впечатление — для себя и других — что важная часть моей работы заключается в передаче информации. Говоря, что я — образец идеального тренера, я обучаю других людей и развиваюсь сам, я подчеркиваю другие аспекты своей работы — подготовку к тренингу и саморазвитие. В таком случае полдня, потраченные на чтение книги по изменениям в менеджменте, — это не потерянное время, за которое можно было сделать еще что-то, а время для работы.

Планируя свою неделю и распределяя свои занятия, мы делаем это разумно, продуманно заполняя свое время. Это могут быть такие занятия:

•    подготовка материала;

•    определение возможностей;

•    самоподготовка;

•    доработка курса;

•    проведение тренинга;

•    размышления и обучение;

•    сопутствующая работа;

•    усовершенствование;

•    саморазвитие;

•    подготовка ресурсов.

192

Развитие тренера

Посмотрите, на что вы тратите свое время, и как это влияет на отношение других людей и вас самих к своему времени, измените что-либо, если считаете это необходимым.

Опыт

Описывая свои занятия по-другому, мы начинаем устанавливать новые приоритеты в распределении времени. Пользуясь своим опытом как доказательством, мы можем усовершенствовать распределение времени. В чем разница между хорошим и превосходным выполнением своих обязанностей? Сравнив время, потраченное на превосходное выполнение обязанностей, с временем, потраченным на хорошее выполнение обязанностей, учитывая оба результата, мы видим сравнительную разницу в использовании времени.

Все предложения этой книги основаны на таких сравнениях, взятых из собственного и чужого опыта. Когда мы по собственному опыту знаем, что время, потраченное на саморазвитие и самообразование возвращается > сторицей, у нас будет мотив найти время для этого, — удивительно: мы можем найти время, если захотим. Мы можем обратиться к своему опыту, чтобы напомнить себе о тех моментах, когда мы правильно организовывали свое время, и понять, как это делать. В прошлом всегда есть какая-нибудь подходящая проверенная стратегия.

Определение мотивации

Проблема большинства из нас — как воплотить хорошую идею или намерение в жизнь. Одно дело — знать, что вам нужно что-то делать, другое — определить мотивацию для этого.

У всех нас есть дела, которые не хочется делать, и часто причина пустой траты времени — попытка отложить то, чего мы не хотим делать. С этим можно справиться разными способами с помощью методик НЛП.

Организация времени

193

Команды подсознанию

Вместо того, чтобы говорить себе «я должен сделать X», говорите себе «я сделаю это». Мы подсознательно реагируем на формулировку «я сделаю», а не «я должен это сделать», потому что «я сделаю» знаменует возможность выбора, а «должен сделать» — необходимость.

Смените фокус

Если этого недостаточно, попытайтесь сменить взгляд на задание. Мы часто фокусируемся на том, с чем не хотим иметь дело, настолько, что это заслоняет все. Более того, эта проблема становится все больше и непривлекательнее в наших мыслях, тем больше, чем дольше мы обращаем на нее внимание.

Изменив свое восприятие, мы переводим ее на задний план. Мы можем это сделать двояким образом:

1.  Скажите себе, что вы хотите это сделать и напомните себе, как это повлияет на вас и на других людей.

2.  Определите для себя, что вы сделаете, когда закончите свое задание: «Когда я с этим закончу, я пойду погуляю ».

Сменив фокус восприятия с самого занятия на что-то приятное после него, мы находим для себя мотивацию.

Смените свое восприятие

Альтернативное решение: смените точку зрения на задание, которого избегаете, уменьшив его — метафорически или буквально.

1. Разбейте задание на части — пусть завершение каждой части станет достижением. Вы можете планировать завершение каждой части в опреде-

7-79

194

Развитие тренера

ленное время,  а между делом планировать что-нибудь приятное.

2. Представьте, что задание — это предмет. Прикиньте в уме его форму, материал и цвет. Теперь замените этот предмет каким-нибудь другим предметом — меньшей формы, из другого материала и другого цвета. Теперь вам будет легче с ним справиться.

Выявление причин уклонения от задания

У большинства из нас есть большой набор способов уклониться от чего-либо. Вместо того, чтобы пользоваться ими, чувствуя себя виноватым и приводя себя в еще более тягостное состояние, мы можем определить их заново и извлечь из них пользу.

Обычная стратегия уклониться от чего-либо — это найти что-нибудь, что вдруг оказывается более важным, чем задание, с которым мы не хотим связываться. С помощью нового определения мы можем выполнить оба задания.

Вместо того, чтобы называть это уклонением, назовите это подготовкой к заданию, которое нужно сделать. Например: «Если я напишу это письмо, это поможет мне сосредоточиться для выполнения задания». Позволяя себе заниматься чем-то другим и не чувствовать себя виноватым, считая это проявлением подсознательной мудрости, которое помогает нам прийти в состояние готовности, мы обнаруживаем, что готовы к приступить к неприятному заданию, закончив предыдущее.

Стратегии организации времени

НЛП предлагает нам несколько полезных стратегий, с помощью которых мы можем лучше организовать свое время, тем самым освободив какое-то время для совершенствования своего мастерства тренера — время на саморазвитие и на отдых.

Организация времени

195

Состояние энергичности

Основной принцип НЛП гласит: состояние, в котором мы находимся, влияет на наши действия. Все мы знаем, что работа может занимать больше или меньше времени, в зависимости от нашего состояния. Поэтому бывает полезно потратить какое-то время на то, чтобы привести себя в соответствующее состояние, необходимое для того, чтобы справиться с заданием. Для этого нужно совершить несколько действий, о которых мы уже говорили:

•    Вспомните то время, когда вы были в состоянии эффективно справиться с похожим заданием.

•    Заметьте, в каком физическом и ментальном состоянии вы были.

•    Придумайте слово, фразу, визуальный или физический образ для того, чтобы он вернул вас в необходимое состояние.

Этот образ приведет вас в состояние, нужное для эффективного выполнения задания. Также полезно напоминать себе, что мы можем позволять себе маленькие перерывы между занятиями. Даже пять минут на воздухе или чашка чая могут оказаться достаточным для того, чтобы вы почувствовали себя отдохнувшим и были готовы к следующему заданию.

Подсознание — ваш главный помощник

Мы можем сэкономить время на выполнение задания, переложив часть работы на подсознание. У нас всех был момент, когда мы обнаруживали во время дискуссии, как много мы знаем, или вдруг понимали, что работа, которую мы делали на полуавтомате, сделана очень хорошо. Мы считаем, что тогда просто наступило просветление.

На самом деле, способность отключиться и передать все подсознанию значительно экономит время. Все, что требуется — это отдать себе правильные распоряжения,

196

Развитие тренера

и мы можем подсознательно разбирать информацию, что-то планировать и формулировать свои мысли. Например:

1.  Я получила очень много информации об исследованиях в области становления идеального тренера. И теперь я хочу выделить ключевые темы, на которых можно построить свой курс. Я говорю себе: «Я хочу составить ключевые темы завтра утром», оставляю это в покое и занимаюсь другими делами, сознательно отвлекаясь. На следующее утро я сажусь за компьютер, печатаю заголовок «Ключевые  темы  исследований о  превосходстве»,  спрашиваю себя:  «Ну, и каковы ключевые темы?» и начинаю печатать.

2.  Определив ключевые темы, я хочу привести их в тот вид, в котором их можно изложить. Я говорю себе: «Я хочу привести это в тот вид, в котором это будет доступно моим слушателям, к тому времени, когда я вернусь к этому». Затем я ухожу и снова отвлекаюсь на час или два. Вернувшись, я спрашиваю себя: «И в какой вид это нужно привести?» и полагаюсь на интуицию.

3.  Теперь мне нужно написать сценарий доклада. И я снова инструктирую себя: «Я хочу рассказать об этом так, чтобы это имело смысл для моей аудитории. И мне нужны примеры для того, чтобы эти ключевые темы были значимы для них». Отвлекшись на какое-то время, я возвращаюсь к компьютеру и пишу сценарий «из головы».

Вы можете воспользоваться какой-нибудь частью этого процесса. Или поэкспериментировать с ним, когда пытаетесь что-нибудь делать, а ваше сознание не справляется с заданием. Нужно самому удостовериться, что это великолепный способ сэкономить время, которые мы тратим на размышления, получить такие же, если не лучше, результаты, как при сознательном подходе.

Организация времени

197

Поиск возможностей обучения

Мы часто откладываем свое развитие, потому что считаем, что на это потребуется больше времени, чем мы можем себе позволить. Мы считаем, что развитие — это что-то, о чем нужно думать, планировать и на что-то придется тратить невероятное количество времени. Это отчасти справедливо, но тем не менее, отказываясь от этого, мы часто упускаем прекрасные возможности.

Дав подсознанию команду замечать возможности обучения, мы можем ухватиться за них, как только они возникнут. Как только мы начнем замечать эти возможности, мы поймем, что они появляются все время.

•    Простой вопрос «Как еще можно было справиться с этим?» предоставляет нам большой набор вариантов поведения в любой момент тренинга.

•    На радио /ТВ огромное множество передач, которые могут оказаться полезными.

•   Мимолетное замечание коллеги о чем-то новом, что он попробовал или сделал, замечается и принимается во внимание.

•    Взгляд сам падает на нужные статьи в газете или журнале.

Подобные действия требуют достаточно мало времени, тем не менее их вклад в развитие навыков очень значителен.

Мы уделили большое внимание тому, как убедиться, что у вас есть время на саморазвитие, так как отсутствие времени считается огромным препятствием саморазвитию. Подумайте, какой стратегией вам будет удобно пользоваться, чтобы находить время на развитие своих способностей и углубление знаний. Решившись достичь оптимальной организации времени, вы обязательно добьетесь успеха. Поэтому, быстро перечитайте эту главу и напишите, какие шаги вы предпримите уже завтра.

Глава одиннадцатая

Методы саморазвития

Теперь, когда мы обсудили способы освободить время для саморазвития, нужно напомнить себе, как по-разному можно распределить это время. Эту главу я посвятила методикам саморазвития и способу повысить эффективность этого процесса.

Прежде чем обратиться к этому, будет полезно напомнить о цели саморазвития.

Цель саморазвития

Объективная цель саморазвития тренера

Одной из основных мыслей данной книги является идея саморазвития. Это то, чему мы пытаемся научить других, помогая организациям развить культуру обучения. Мы можем установить важные модели обучения, только сами будучи активными учениками. Нам нельзя отставать от изменений в мире организаций и тренингов, чтобы соответствовать современным требованиям, мы должны постоянно развиваться.

Итак, помогая людям в обучении и развитии, нам постоянно нужно совершенствовать свои знания в этой области. Есть несколько причин, по которым нам постоянно нужно развиваться. Однако одной этой объективной цели недостаточно. Если мы посвятим себя такому развитию, нужно проверить серьезно ли мы в этом заинтересованы, а не насильственно убедили себя или были вынуждены по какой-либо причине заниматься этим.

НЛП считает, что мы — хорошие ученики от приро-1 ды, но запустили свои способности, потому что потенци-

Методы саморазвития

199

альное обучение кажется нам сложным. Это мнение подтверждается нашим опытом. Когда у нас есть мотив чему-то научиться, это знание кажется притягательным, и большинство из нас оказываются хорошими учениками.

Например, на курсах иностранных языков много учеников, и они все жаждут новых знаний, особенно, если на этом языке говорят там, где они хотят провести свой отпуск. И большинство из них скажут, что в школе

I у них были проблемы с языками. Разница заключается

| в двух вещах:

1.  Они видят личную выгоду в знании иностранного языка.

2.  Это подход гораздо практичнее, он приносит им пользу.

Исследования в области НЛП показали, что преуспевающие люди всегда находят личную выгоду в том, что они делают, это способ помочь себе при выполнении поставленных задач.

Точно так же нашей целью саморазвития должна быть личная выгода — наш мотив. И у каждого из нас будет свой мотив для саморазвития. Так, определив цель саморазвития, мы узнаем, какую выгоду мы могли бы из него извлечь. Иначе мое стремление к саморазвитию не будет действительно искренним.

Возможная выгода

Для некоторых из нас выгода будет очень личной, например:

•    Мне нравится узнавать новое.

•    Мне нравятся новые идеи.

•    Мне интересно, чем занимаются и что думают люди, работающие в моей сфере деятельности.

•    Я хочу быть впереди в этой игре.

200                                                       Развитие тренера

Иногда выгода заключается в том, как мое развитие повлияет на других людей:

•    Я  получу признание благодаря  своим  глубоким знаниям.

•    Я буду лучшим образцом для своих клиентов.

•    Я смогу проводить тренинги лучше.

Иногда лучшим мотивом будут профессиональные успехи:

•    Я смогу получить работу лучше.

•    Мои услуги будут выше оплачиваться.

•    Я буду более ценным кадром в своей фирме.

Большинство из нас подтолкнут к действию сразу несколько мотивов. Важно для себя определить, на что мы реагируем, и быть честным с самим собой. Например, на меня действует упоминание о личной выгоде, а не профессиональные мотивы, но мне нравится идея, что меня будут выше ценить, если я займусь саморазвитием. Это полезное побочное действие, но не главный мотив.

Подумайте и напишите, какую выгоду вы извлечете из саморазвития, пометьте звездочкой те пункты, которые имеют для вас особенное значение. Теперь вы яснее поймете, чего ради вы обратились к саморазвитию. Вы можете представить себе будущие блага, чтобы определить объективную цель любого саморазвития, добавляя личную выгоду к объективному утверждению.

Направление саморазвития

Существует так много путей развития! Иногда довольно трудно решить, на что направить все силы, нам нужно научиться с легкостью принимать это решение, иначе мы потратим половину времени, решая, что именно нужно развивать. Многие из нас научились принимать такие решения, основываясь на логике: вот это нужно

Методы саморазвития

201

развить, поэтому я и буду это делать. С другой стороны, есть категория людей, которые они занимаются развитием каких-то конкретных навыков, исходя из того, чем они могут заняться в данный момент. Именно от этого мы пытаемся отучить людей, однако многие выбирают именно этот путь.

Изучая путь становления идеального тренера, интересно заметить, как преуспевающие люди выбирают направление саморазвития.

Использование каждой возможности

Первая особенность поведения преуспевающих людей заключается в том, что они ко всему относятся как к возможности обучения. Кажется, у них в голове все время крутится один вопрос: «Чему я благодаря этому могу научиться?». Описывая ситуацию, в которой они оказались, эти люди автоматически отмечают, что они заметили, осознали или подтвердили на этом опыте.

Может показаться, что это усложненный способ восприятия мира, но на самом деле это достаточно естественный взгляд, которым смотрят на мир дети. Добиться такого образа мыслей просто. Скажите себе, что хотите замечать все, на чем можно учиться, или что теперь это ваш стандартный взгляд на вещи. Теперь замечая что-то только подсознательно, вы обучаетесь и развиваетесь.

Если вы хотите шагнуть дальше, воспользуйтесь тем процессом проверки, о котором мы уже говорили. Просто пробегитесь вечером по событиям дня и проверьте их:

1.  Вспомните, что вы сделали очень хорошо и попытайтесь понять, почему в этот раз получилось так хорошо — дело может быть просто в какой-либо вашей фразе, действии или просто в вашем состоянии.

2.  Подумайте, что бы вы хотели бы сделать лучше. Теперь представьте, что у вас появился шанс переиграть эту ситуацию. Как бы вы сделали это по-

202

Развитие тренера

другому, чтобы достичь желаемого эффекта? Проиграйте в голове новый вариант еще пару раз.

Вы создали новую версию того, что вы хотели бы улучшить, проиграли все это в голове, повысив вероятность того, что в будущем события будут складываться по этой улучшенной схеме.

На это требуется совсем немного времени, а эффект значителен.

Саморазвитие в какой-либо области

Преуспевающие люди выбирают область саморазвития, основываясь одновременно на логике и на интуиции. Использование обоих этих качеств гарантирует, что выбранная форма развития будет полезна и они многому научатся. Этот процесс подсознателен и действительно может предложить вам правильный выбор. Впрочем, будет полезно вывести его на сознательный уровень, чтобы вы могли им воспользоваться, если не уверены, что нужно делать.

Процесс выбора

1.  Определите возможные области развития, оценив свои сильные и слабые стороны.

2.  Убедитесь, что вам нужно и желательно развивать именно   эти  области.   Часто   мы  чувствуем,   что должны развивать какие-то навыки, качества или манеру поведения, совершенно этого не желая. В таком случае спросите себя: «А что будет, если я не буду развиваться в этом направлении?» и «Как еще я могу заполнить лакуны в своих знаниях в этой  области?».  Возможно,  вы обнаружите,  что вам вовсе не нужно включать эту область в свои планы развития. Например, вы думаете, что нужно научиться рисовать графики к своим тезисам. Задав себе эти вопросы, вы, возможно, поймете,

Методы саморазвития

203

что лучше попросить кого-нибудь другого рисовать эти графики, кого-нибудь, кому это нравится. А вы сосредоточитесь на том, что нравится вам. Вы, конечно, все еще можете думать, что нужно бы научиться делать это самому, но, по крайней мере, вы сделаете выбор, обдумав его.

3.  В погоне за саморазвитием часто забывают еще об одном:  развитие  подразумевает  какой-то  фундамент. Возможно, мы основываемся на тенденции нашей культуры, согласно которой только слабые места  подлежат  развитию.   Стоит   изучить   свои сильные места и спросить себя, не хотите ли вы углубить свои знания в какой-либо из этих областей.

Преуспевающие люди никогда не считают «законченным» развитие каких-либо способностей. Они всегда ищут возможности углубить те знания, которые у них уже есть. Иногда самое лучшее, что вы можете сделать — это развить свои навыки в той области, в которой уже преуспели.

4.  Подумайте, какую пользу можно извлечь из углубленного   изучения   этой   сферы   деятельности. Помните, что мотив, побуждающий вас к этому, должен быть личным.

5.  Теперь посмотрите на свой список и выберите те области,  которые вас привлекают больше всего. Вот здесь нужно положиться на интуицию. То, что привлекает вас больше всего:

•    Очень важно;

•    Принесет пользу.

Подчеркнем еще один момент: нужно отмечать все, что может помочь в саморазвитии, что может предоставить возможность дальнейшего прогресса. У нас появляется критерий оценки возможностей, и мы можем делать более осознанный выбор. Нам даже не нужно ломать над

204

Развитие тренера

этим голову или сознательно ссылаться на свои список. Например, на прошлой неделе я получила три приглашения на семинары. Одно из них я выбросила сразу же; я знала: это не то, что мне сейчас нужно. Одно меня очень прельщало: казалось, именно в этом направлении мне нужно идти. Но после нескольких минут размышлений я поняла, что не извлеку из этой методики все необходимое. Казалось, что третье приглашение вообще не имеет никакого отношения к тому, чем я хотела бы заняться сейчас, но было наиболее притягательно. Я ответила на это приглашение, потому что мой прошлый опыт говорил, что интуиция знает все лучше меня и я что больше извлекала из тех событий, в которых участвовала, не обращая внимания на логические соображения.

Если мы будем полагаться на свою интуицию точно так же, как полагаемся на логику, наше развитие будет происходить гораздо более успешнее.

Методы саморазвития

Пятый пункт уже наполовину относится к процессу выбора метода развития. Выбрав область развития, мы можем обдумать выбор метода.

Выбор правильного метода

Мы, тренеры, знаем различные способы развития и рамки их применения. Вдобавок к этому мы можем выбрать самый подходящий канал общения. Вы предпочитаете слушать или читать сами (слуховое восприятие)? Вам нужно видеть диаграммы, примеры, человека, который рассказывает (визуальное восприятие)? Или вы хотите попробовать все на своем опыте (кинестетическое восприятие)? Большинство из нас обладает смешанной моделью восприятия. Эта проверка поможет вам понять, как именно будет происходить ваше развитие.

Любой   оратор   должен   меня   вдохновлять,   чтобы удерживать мое внимание, потому что мне нужен эле-

Методы саморазвития

205

мент кинестетики. Чтобы представить, что я делаю то, о чем рассказывают, мне нужно, чтобы оратор живо это описывал, переживал это сам. Точно также и с книгами — я хочу слышать голос автора и быть убежденной, что это чистосердечное повествование: мне нужно ощутить чувства, а не голые факты.

Мы, тренеры, должны более других готовы контролировать свое обучение и развитие. Мы знаем, что нам важно, и хотим эффективно распределять свое время. Поэтому необходимо выбрать правильные методы развития, которые соответствуют его цели.

Выяснение своих целей

НЛП ставит акцент на ясном определении своих Целей и поможет нам выбрать свой метод развития. Нам нужно остановиться и подумать, чего именно мы ждем от саморазвития. Может, вам помогут примеры. Я хочу совершенно конкретных результатов:

•    Я хочу углубить свои знания в этой области.

•    Я хочу научиться новым методикам.

•    Я хочу узнать новые примеры.

Или у меня могут быть менее определенные желания:

Я хочу снова почувствовать энтузиазм. Я хочу выяснить, чем занимаются другие. Я хочу проверить, насколько моя практика соотносится с предлагаемой.

Определив, чего мы хотим, представьте, что вы добились этого. Каково это? Что я буду говорить? Что я буду делать? Ответив на эти вопросы, мы сможем сделать выбор, более соответствующий нашим целям.

206

Развитие тренера

Формальные методы

Важно воспользоваться формальными возможностями, которые нам предоставляются. Мы можем извлечь из этого пользу:

•    Семинары и консультации дают нам шанс расширить свои знания и развить навыки.

•    Мы снова играем роль стажера и понимаем, что значит учиться.

•    У  нас  появляется  возможность  оценить  работу другого тренера и сравнить стили работы, может быть, обратиться к какие-либо новым методикам.

Все это поможет в нашей работе, если мы не будем забывать, что пришли учиться. Мы, как любой ученик, можем задавать вопросы о пользе проводимого тренинга. Когда я первый раз оказалась на тренинге, моя симпатия к тренеру заставила сдерживать свои чувства, чтобы не расстраивать его. Это не принесло пользы ни мне, ни тренеру. Если тренинг не отвечает моим надобностям, первое, что я должна сделать, — это проверить, может ли тренер работать по-другому. Если ясно, что он не может предложить мне того, что я хочу, стоит попытаться понять, что же можно извлечь из этого курса. Например, я участвовала в семинаре, который не смог дать мне тех знаний о развитии, которые мне были нужны, но я извлекла пользу, наблюдая за подходом другого тренера, совещаясь с другими участниками семинара, стоит ли здесь остаться. С другой стороны, я была и на таких семинарах, где чувствовала, что не извлеку из них никакой пользы. В таких случаях мы оба выиграем от того, что я уйду с семинара и смогу сделать это вежливо.

Что касается книг, публичных семинаров и компьютерных тренингов, здесь я больше контролирую ситуацию. Здесь я могу извлечь точно такую же пользу, включая сравнение со стилем других тренеров, так как во всех этих случаях используется какой-то подход для

Методы саморазвития

207

передачи предлагаемой информации. Так же в моих руках остается организация времени, вопрос скорости и степень участия. Участвуя в таких формах формального обучения, гораздо проще понять, насколько тебе это нужно, — отказываясь от этого, вы не задеваете никакого конкретного человека.

Единственное препятствие, которое мы должны иметь в виду, — это внутренний голос, который говорит, что нужно закончить начатое. Для меня это утверждение имеет силу только тогда, когда я решила проверить пользу этого материала для других людей. Сейчас существует так много разных подходов к тренингам и развитию, что мы можем выбирать то, что действительно облегчит нам обучение.

Неформальные методы

Можно легко насчитать десятки тысяч путей саморазвития, которые не считаются тренингами. Если мы хотим показать другим людям ценность развития с помощью неформальных стратегий, нужно начать с их собственной оценки самих себя. Я уже говорила о некоторых стратегиях в практике проведения тренингов: установка обратной связи (отклик слушателей), активный поиск новых подходов при подготовке курса. Мы, идеальные тренеры, должны пользоваться этими способами и отдавать им должное.

Мы можем повысить ценность этих форм обучения, указывая на тренингах, где именно мы применяем что-то новое и экспериментируем с другими подходами. Так наши стажеры окажутся внутри процесса развития и установят обратную связь, которая в этом случае очень ценна. Так мы показываем, как важно признавать, что вы еще учитесь, и что это вполне безопасно и полезно.

Стажеры очень благожелательно расположены к тому, что касается ускорения процесса развития. Я однажды пыталась использовать новый для себя подход на тренинге, посвященном здоровью и безопасности: он за-

208

Развитие тренера

ключался в использовании настольной игры. Когда я сказала, что это эксперимент, группа отнеслась к этой идее с энтузиазмом и я получила такой отклик, который я и не могла добиться раньше. Они рассказали, в чем эта игра помогает, а в чем нужно внести какие-то улучшения, и как, по их мнению это можно сделать. На следующем занятии я внесла необходимые изменения и поблагодарила их за помощь. Я также извинилась за то, что потратила так много времени на проведение эксперимента, который, по-моему, должен быть полезен мне. А они рассказали мне, как много они получили от участия в процессе — они осознали, как такие игры могут помочь в обучении, добавить уверенности в себе от того, что к их предложениям отнеслись серьезно, признали ценность конструктивной обратной связи — и тот факт, что быть учеником ничуть не стыдно. Мы закончили этот эксперимент на том, что договорились совместно опубликовать работу, посвященную этому подходу, для того, чтобы можно воспользоваться им в работе с другими группами.

Профессиональное сотрудничество

Помимо возможностей, естественным образом представляющих в процессе работы, мы можем расширить свое неформальное обучение, сотрудничая со своими коллегами-профессионалами.

Возможно, вы уже частично делаете это: часто делитесь идеями, просите друг у друга помощи или вдохновения, делитесь успехами и выражаете сочувствие в связи с неэффективными моментами за чашкой кофе или просто в свободное время. Мы можем пойти в этом дальше, пользуясь каждой возможностью поговорить о работе с коллегами и спросить, чем занимаются они.

Со временем это может превратиться в форму взаимного развития, когда мы не жалеем времени на то, чтобы обсудить что-нибудь. Этот вид взаимной поддержки очень полезен и может улучшить работу всего отдела; к

Методы саморазвития

209

тому же это хороший пример для стажеров, которые скоро узнают, что отдел тренингов совещается и учится друг у друга.

Даже если вы почти все время работаете в одиночку, вам стоит устроить совещание со своими коллегами. Скорее всего, вы знаете людей, которые работают над тем же, что и вы, и сможете вовлечь их в такую форму развития. Если же у вас нет необходимых контактов, поищите подходящих кандидатов и, может, станете членом профессиональных организаций.

Делясь опытом, мы можем рационализировать собственное развитие. Я знаю, что есть люди, которые обожают читать, и скажут мне, есть ли что-нибудь новое стоящее в мире литературы, — и я сделаю то же для них. Другие мои коллеги могут подсказать нужную идею, когда то, чем я занимаюсь, не работает, и я не знаю, что еще попробовать. Иногда коллеги просто оказывают поддержку, необходимую для экспериментирования, и иногда могут показать хороший способ развития в конкретной области.

Активно налаживая связи с профессионалами, мы можем помочь друг другу в развитии полезных навыков и качеств. Когда отношения становятся более близкими, можно понаблюдать за работой друг друга. Присутствуя на чужих тренингах, мы можем обнаружить новый способ контроля за ситуацией и людьми.

Также мы можем установить качественно новую обратную связь благодаря осознанию роли тренера. Это значит, что процесс взаимовыгоден.

Мы знаем, что люди, проходящие обучение вместе, скорее добьются результатов, чем те, кто пытается справиться с проблемами по одиночке. Это еще одна область, в которой мы можем улучшить свои навыки, по-прежнему оставляя за собой право выбора, с кем и как сотрудничать.

210

Развитие тренера

Модели

Стоит упомянуть еще один вид саморазвития: модель хорошей практики. Я уже говорила об этой форме обучения. Мы, тренеры, имеем перед глазами образец хорошей практики — тренеров, которые успешно применяют те знания или навыки, которые мы хотели бы развить. Просто проводя с ними какое-то время, мы впитываем то, как они работают. И, конечно, мы можем задавать вопросы, чтобы понять их образ мыслей и действия, благодаря которым они достигают эффекта, необходимого и для нас.

Впрочем, существуют и другие полезные модели работы, вне области тренингов. Это менеджеры, которые прекрасно справляются с персоналом, владельцы магазинов, быстро и эффективно налаживающие отношения со своими покупателями, люди, работающие в разных областях, которые умеют четко изложить свою идею. Это потенциальные источники саморазвития для меня, и являются хорошим поводом преследовать и другие интересы во время обучения.

Новейшие разработки

Не забывайте о том, что мы работаем в быстро развивающейся сфере. Выбирая методы развития, нужно думать о том, чтобы они соответствовали современным требованиям. В этом вам могут помочь профессиональные журналы: благодаря знакомству с ними вы можете узнать, есть ли новые стратегии достижения желаемых результатов. Книги и мультимедиа также предоставляют новую важную информацию. Все чаще информацию можно получить через компьютер. Вы уже подключились к Интернету?

Методы саморазвития

211

Личное развитие

Что касается саморазвития, есть еще один, последний момент. Так как мы постоянно ищем пути совершенствования собственного мастерства тренера, стоит поддерживать цикличность своего развития. Применяя на практике то, чему мы учим, мы развиваем навыки, которые косвенно относятся к работе. Важная причина эффективности моей работы — мой энтузиазм и радость жизни, пополняемые разнообразными ощущениями: поэтому я личность, а не просто тренер.

Занимаясь новым видом спорта или изучая основы фотографии, находясь в стране, где раньше не были, проверьте, удовлетворяет ли это все стороны вашей личности. Мы одновременно и даем себе возможность отмечать то, что можно использовать в работе, и держимся на достаточном расстоянии от назойливых мыслей о работе.

Читая эту главу, вы, вероятно, думали, что это действительно здравые мысли, и вы постоянно говорите то же самое о саморазвитии. Но нужно постоянно напоминать себе, что нам нужно применять на практике то, чему мы учим, чтобы быть на высоте.

Может, вы делаете многое из перечисленного, но не называете это саморазвитием. Но нужно осознать и оценить эти занятия, чтобы знать, что на это стоит тратить время. Наша способность быть идеальными тренерами напрямую связана с постоянным обучением и развитием.

Часть V

МЕТОДИКИ

На протяжении всей своей работы я пользовалась методиками НЛП, чтобы помочь вам развить свое мастерство тренера. Теперь у вас есть опыт применения принципов и методик НЛП для саморазвития и вы можете пользоваться им при работе со своими стажерами. Используя в своей работе со стажерами методики НЛП, не забывайте:

Удостовериться,  что  вы установили взаимоотношения;

Проверить экологию — подходит ли это им?; Напомнить им, что эта методика уже заложена у них в подсознании;

Внимательно следить за их реакцией и смотреть, не пора ли сменить тактику;

Связывать тренинг с их опытом в прошлом и тем, чего вы собираетесь достичь.

Убедитесь, что вы проверили все основы методик НЛП. Благодаря им ваше общение с другими людьми станет проще и многограннее.

В этой части вы найдете способы развить мастерство тренера. Я описала здесь те методики, которыми вы пользовались для своего развития, и то, как можно применять их в работе со стажерами. Я добавила к уже перечисленным некоторые методики с предложениями, как они могут быть адаптированы под контекст тренингов.

Методики

213

Я выбирала методики, которые могут быть легко изменены, в зависимости от требований к индивидуальной работе и работе в группах. Также я старалась выбрать те методики, которые будут полезны в любых учебных ситуациях, формальных и неформальных, чтобы вы могли ими воспользоваться в любой момент, когда представится возможность.

Методики, перечисленные здесь, немного отличаются от методик НЛП. Я использовала их в работе с людьми, которые не были готовы к НЛП в чистом виде, так как посчитали бы это эзотерикой. Я думаю, что те, кто хочет пользоваться только НЛП, займется его исследованием. Для большинства из нас НЛП нужно превратить во что-то более приемлемое и узнаваемое, только тогда мы поймем всю его пользу.

Методика 1

Пересмотр убеждений и ценностей

Я уже говорила о том, как это может помочь вам, как тренеру, развивать свои личные качества, поддерживать на должном уровне свое мастерство. Эта методика может также использоваться в случае, когда убеждения сдерживают или ограничивают чье-либо развитие. Например, я пользовалась ею для изменения курса тренингов и во время курса лекций, посвященного межличностным отношениям для менеджеров.

Методика

Предложите человеку или группе устроиться поудобнее и

насладиться возможностью проверить себя.

Укажите на то, что мы постоянно пересматриваем свои убеждения о себе самом и окружающих, только обычно не называем это так. Наша задача — заметить то, чего мы, по нашему мнению, не умеем, то, какими мы не можем быть. Когда у нас что-то не получается, мы пытаемся вспомнить, как это не получалось в прошлом, — так мы подтверждаем свое убеждение, что мы не умеем этого делать. Наша задача — прийти в то состояние, когда мы можем изменить это негативное убеждение — вспомнить другие примеры из прошлого.

Проведите стажера сквозь это, шаг за шагом. Если вы работаете с группой, попросите их разделиться на маленькие группы.

Методики

215

Проверка убеждений о себе самом

1.  Какие качества преуспевающего человека в этой области вы бы перечислили — каков он, что он делает?

2.  Пройдитесь по списку и отметьте те качества, которые у вас, по вашему мнению, есть.

3.  Просмотрите те качества, которые вы не отметили. Поверьте, что вы отчасти обладаете этими качествами, даже если вы в этом не так уверены, как хотелось бы (приведите какие-нибудь примеры того, как вы демонстрируете это качество или навык в другом контексте, чтобы люди поняли, как можно искать примеры вне обычной сферы деятельности).

4.  Припомните примеры из своего прошлого, когда вы демонстрировали качества,  все еще не отмеченные в вашем списке. Это могут быть примеры из любой сферы вашей деятельности и любого периода жизни.

5.  Теперь отмеченные качества переделайте в утверждения, начинающиеся словами «Я могу...» или «Я — ...». Медленно прочитайте их про себя.

Проверка убеждений о других людях

1.  Какие убеждения о других людях были бы вам полезны в данном контексте? Составьте список.

2.  Пройдитесь по списку и отметьте те убеждения, которые у вас, по вашему мнению, есть.

3.  Просмотрите те убеждения, которые вы не отметили, найдите примеры, подтверждающие, что вы ими обладаете. Не забудьте проверить весь свой опыт — неважно, откуда будет этот пример.

4.  У вас в списке могут остаться убеждения, которым вы не нашли подтверждения в своей практике, но наличие большинства из них вы доказали.

216

Методики

5. Теперь эти убеждения нужно внедрить в подсознание — так будут выглядеть ваши ожидания, касающиеся других людей.

•    Начните с уже имеющихся, подтвердите их, записав, проговорив вслух и вспомнив примеры применения на практике.

•    Обратитесь к убеждениям, примеры которых вы все-таки   нашли,   и   выразите   их   в   виде   фраз: «Люди могут выбирать для себя лучший способ что-либо делать».

•    Записав их, снова вспомните примеры к ним.

•    Возьмите последнюю часть убеждений,  подтверждения которым вы пока не нашли, и запишите их в виде: «Я хочу верить, что люди...».

•    Записав их, подумайте, какова была бы реакция других людей в конкретной ситуации, если бы это было действительно так.

Проверка убеждений о том, как устроен мир

Начните с объяснений. Вы можете привести в пример пару поговорок, например: «Не гордись, сглазишь» или «Без труда не вытащишь и рыбку из пруда». Покажите, как они влияют на нашу уверенность в собственных возможностях.

1.  Составьте список основных убеждений о том, как устроен мир, которые будут вам полезны.

2.  Опять пройдитесь по списку, отмечая галочкой те из них, которые есть у вас.

3.  Просмотрите те убеждения, которые вы не отметили, найдите примеры, подтверждающие, что вы им обладаете.

4.  Внедрите эти убеждения в свое подсознание. Те убеждения, которые есть у вас, запишите в виде «Я  верю,  что...»,  каждый раз проговаривая их вслух и вспоминая примеры.

Методики

217

5. Остальные напишите в виде «Я хочу верить, что...», и, проговаривая их вслух, добавляйте «и с сегодняшнего дня я буду искать этому подтверждение».

Методика 2

Как добиться позитивного состояния

Я уже говорила о том, как эта методика может помочь тренеру и стажерам настроиться на обучение и почувствовать, что они могут сделать благодаря собственным возможностям.

Она также может использоваться для развития их навыков и помогает людям понять, как они могут проявить свое мастерство в любой ситуации. Например, я пользуюсь этой методикой на тренингах для адвокатов или при подготовке к интервью.

Также она напоминает стажерам, что они могут контролировать свое состояние и таким образом развивать свои возможности. Большинство людей признает, что благодаря этой методике они готовы к любой ситуации, где надо быть на высоте.

Методика

Убедитесь, что группа (или человек) удобно расположилась и находится в расслабленном состоянии. Опишите им процесс мягко и спокойно.

Объясните им, что мы бессознательно принимаем определенную позу, выбираем тон голоса и ментальное состояние, когда приходим в какое-то состояние. Приведите пару примеров, когда они могли это испытать на себе: например, когда человека вызывают к начальнику — для большинства негативное состояние — или когда человека спрашивают о хорошо проведенном отпуске.

Несмотря на то, что наше физическое и ментальное состояние сильно влияет на наше поведение, мы часто не задумываемся об этом и ничего не делаем, чтобы изме-

Методики                                                                     219

нить ситуацию. Эта методика помогает осознать, что мы можем изменить свое состояние, чтобы оказаться на высоте.

Как добиться позитивного состояния

1.    Определите, какого состояния вы хотите достичь. Опишите это своими словами, например: я хочу «чувствовать уверенность в себе».

2.    Припомните, когда вы находились в этом состоянии. Неважно, в какой ситуации и как долго. Остановитесь на первом, что вам пришло в голову, пусть даже это будет, по-вашему, не самый лучший пример. Наш мозг всегда находит самый подходящий пример,  даже если мы не можем сознательно это проконтролировать.

3.    Позвольте себе вернуться в тот момент, когда вы находились в этом состоянии. Вспомните обстановку, окружение, оживите то мгновение.

4.    Когда вы полностью окунетесь в то состояние, обратите внимание на себя — если вы не можете точно припомнить свои ощущения,  придумайте, каковы они могли бы быть. Во-первых, посмотрите, не привлекало ли что-нибудь ваше внимание.

5.    Обратите внимание на то, что вы могли слышать или не слышать в тот момент.

6.    Каково это — быть в таком состоянии? Заметьте, удовлетворены ли вы тем, что вы чувствуете.

7.    Обратите внимание на свое физическое состояние. Вы двигаетесь или спокойно стоите? Какие мышцы рук и ног, торса, плеч напряжены, а какие расслаблены? Посмотрите, почему вы чувствуете себя комфортно в этом состоянии, заметьте, не приняли ли вы какую-нибудь особенную позу, не характерен ли для вас в этом состоянии какой-нибудь жест.

8.    Проверьте свое выражение лица, как оно меняется или не меняется. Обратите внимание, не сжимаете

220

Методики

ли вы челюсти, какое у вас выражение глаз, не склонили ли вы голову. Послушайте свой голос, тон, заметьте скорость и громкость речи.

9.    Теперь обратите внимание на свое дыхание — вы дышите быстро или медленно, глубоко?

10.  А что происходит у вас в голове, когда вы находитесь в этом состоянии? У вас есть в воображении какая-нибудь картинка, или ваш внутренний экран пуст? Вы что-нибудь говорите про себя? Вот та информация, которую вы бессознательно собираете в любой ситуации, теперь ее нужно обработать.

11.  Все еще находясь в том состоянии, которого вы снова хотите достичь, пропустите эту информацию через сознание и спросите себя:

•    Какая картинка, какой образ мог бы мне все время напоминать об этом состоянии?

•    Что я могу себе говорить, что бы напомнить это состояние?

Когда появятся ответы на эти вопросы, не нужно их подвергать логическому осмыслению — они могут не поддаваться логике. Подсказки обычно нелогичны, а нам нужны именно подсказки.

12.  Вернитесь в настоящее и утвердите себе эти подсказки, которые помогут вам   снова прийти в то состояние. Скажите себе:  «Отныне каждый раз, когда представляю X или говорю себе Y, я автоматически прихожу в то физическое, ментальное и эмоциональное состояние, когда я демонстрировал  это  качество».  Вы  можете  записать  эти подсказки, чтобы лучше запомнить.

Этот процесс можно повторить столько раз, сколько качеств вы бы хотели развить, чтобы у вас были подсказки для достижения конкретного состояния.

Иногда нам хочется избежать таких формальностей. Тогда я могу вам предложить другой подход.

Методики

221

Попросите своих стажеров рассказать о случаях, когда они проявили на высоте в любой ситуации. Например, кто-то считает, что он абсолютно уверен в себе не на работе, а дома — это тоже хороший пример. При работе с группой, вы можете попросить их разбиться на маленькие группы. Работая с одним человеком, просто проведите с ним беседу.

Начните с общего описания ситуации — люди сразу войдут в то состояние, когда они добились успеха. Попросите их отметить свое физическое состояние, когда они находились в том состоянии, вспомнить, что происходило у них в голове, каково было выражение лица.

Теперь попросите их придумать, что могло бы напоминать им о том состоянии — слово, жест, картинка. Объясните, что не нужно устанавливать рациональную свягь с тем состоянием — подойдет то, что первым всплывет у них в голове. Это будет подсказкой для достижения необходимого состояния. Теперь при помощи этой подсказки они будут возвращаться в это состояние — физически и ментально.

Методика 3

Определение результатов

Согласно методикам НЛП, способность определять результат является необходимым условием каждой ситуации. Я уже говорила об этом в главе, посвященной подготовке к тренингу. Здесь я рассмотрю два варианта того, как можно помочь людям определить результат работы с тренером. Я, например, пользовалась этой методикой, когда учила проводить тренинги и презентации.

Методика Первый вариант

1.  Попросите участников тренинга определить, какого результата они хотят добиться в конкретной области. Подчеркните, что этот результат должен удовлетворять их на все сто.

2.  Помогите   им   определить   этот   результат,   задав следующие вопросы:

•    Что вы будете говорить и делать?

•    Как вы будете себя чувствовать?

•    Что будут делать и говорить другие люди?

•    Что заметно изменится?

•    Какие изменения последуют дальше?

3.  Напомните, что они должны не только определить желаемый результат, но и понять, как они определят, что результат уже достигнут.

Методики                                                                    223

4. Попросите их представить, что результат достигнут, и удостовериться, что они чувствуют удовлетворение. Убедите участников тренинга, что если они могут это представить, значит, результат достижим.

Второй вариант

1.  Попросите участников тренинга представить лучший исход какой-то конкретной ситуации. Попросите их вести себя так, как если бы они достигли этого результата, как если бы они чувствовали, что добились того, чего хотели.

2.  Попросите их понять, как они определили, что добились успеха, — по каким признакам? Задайте им те же самые вопросы, что используются в первом варианте методики, только сформулировав их в настоящем времени.

Попросите их на основе этих признаков определить для себя желаемый результат.

Методика 4

Повышение качества работы

Эта методика поможет вашим стажерам применить свои знания на рабочем месте. Они также смогут проверить, как изменится благодаря этому рабочая ситуация. Если на этом этапе возникнут какие-либо препятствия, у ваших учеников будет возможность проявить свою находчивость в реальной ситуации и ликвидировать их.

Эту методику можно объединить с предыдущей, что поможет полностью отрепетировать тренинг и сделает его еще более ценным. Ей можно пользоваться при работе как с отдельными людьми, так и с целой группой. Работая с группой, нужно определить отдельные стадии процесса.

Методика

Попросите участников консультации представить рабочую ситуацию, в которой они окажутся, пытаясь применить свои новые знания. Пусть они представят себя на работе в обычной ситуации, как будто они видят это в кино и слышат диалог.

Сделайте их режиссером этого фильма, а фильм -генеральной репетицией рабочей ситуации. Какие советы стажеры могли бы дать актерам относительно сценария, действий, поведения? Как посоветовали бы улучшить игру?

Попросите их еще раз прогнать это фильм, учитывая предложенные изменения, подумайте вместе, какие еще предложения можно внести.

Предложите просмотреть последнюю версию фильма и проверить, довольны ли они ею. Затем пусть они пред-

ш**мм«Ч|

Методики

225

ставят себя на месте актера или актрисы и попробуют сыграть эту роль как можно лучше. Предложите сделать это еще раз. Таким образом ваши ученики поймут, как можно улучшить какое-либо действие — хорошенько отрепетировать.

Методика 5

Ретроспективная мудрость

Эта методика позволяет стажерам понять, как еще, помимо ориентации на очевидную сознательную подготовку, можно подсознательно изменить поведение в конкретной ситуации. Так они могут заранее определить, как эффективно применить теорию на практике, и научиться полагаться на интуицию. Эта методика связана с методикой определения результатов. Она особенно полезна в работе с людьми, которые беспокоятся, сумеют ли они приложить свои знания к будущему проекту.

Методика

Сначала подчеркните, что у нас всех хорошо развиты два навыка: уже впоследствии понимать, что произошло, и предсказывать сценарий ситуации. Ретроспективная мудрость — это хорошо, но обычно мы понимаем, что произошло, слишком поздно. А способностью предсказывать сценарий развития ситуации мы пользуемся, чтобы указывать на худшее развитие событий, — и часто оказываемся правы. Эта методика объединяет эти два умения, чтобы они приносили пользу.

Попросите своих стажеров придумать ситуацию, в которой они хотели бы изменить свое поведение. Пусть они представят наилучший возможный исход какой-либо ситуации и опишут его детально. Что они слышат? Что они видят? Как ведут себя другие люди? Как ведут себя сами участники? Что они чувствуют? Попросите их вести себя так, как будто в тот момент они знают, что все получится так, как они этого хотят.

Методики

227

Укажите на то, что они просто предсказывали сценарий, но на этот раз — наилучшего развития событий. А теперь попросите их заранее пользоваться ретроспективной мудростью. Пока они находятся в состоянии, когда они добились успеха, попросите их задать самим себе несколько вопросов:

•    Что помогло тебе достичь этого результата? А что еще?

•    Как ты подготовился к тому, чтобы добиться этого результата?

•    Какие изменения произошли в том, как ты его добивался?

•    Каков был первый шаг, который привел тебя к этому результату?

•    Какое состояние помогло достичь этого результата?

•    Какие ресурсы помогли тебе добиться этого результата?

Ответы на эти вопросы помогут людям получить дополнительную информацию о том, как добиться желаемых результатов. Ответы будут работать на вас, так как продиктованы интуицией.

Методика 6

Проверка предположений

В главе о подготовке к тренингу я говорила о том, как важно, чтобы тренер проверял свои предположения. Конечно, это относится не только к тренерам, но и к любому профессионалу, работающему с людьми.

Эта методика указывает на опасность неправильной информации и помогает людям проверять получаемые сведения. Она особенно полезна при работе с людьми, которые должны решать какие-то проблемы, и учит их не принимать решений до того, как проверили, в чем, собственно, заключается сама проблема.

Методика

Подчеркните, как часто мы неправильно интерпретируем то, что нам говорят, и насколько полезно проверить информацию прежде, чем реагировать. Приведите такой пример: если человек говорит, что он чего-то не может сделать, это может значить, что у него нет времени; он не знает, как это сделать; он не хочет; это как-то задевает его; у него просто нет технических возможностей. Прежде чем отвечать, нам нужно выяснить, какая из этих возможностей действительно имеет место. С помощью простых вопросов мы можем удостовериться в том, что мы правильно понимаем ситуацию, и дать человеку понять, что мы его понимаем и интересуемся им.

Предложите участникам тренинга список расплывчатых утверждений и напишите вопросы на карточках. Цель этого упражнения — дать возможность попрактиковаться в проверке предположений. Проведите работу парами: один человек читает утверждение, другой задает

Методики                                                                    229

вопросы, затем наоборот. Если вы проводите индивидуальный тренинг, вы будете сами одним из партнеров. Очевидно, что человеку, читающему утверждения, придется решать, какой ответ будет «правильным».

Для конкретной группы или ситуации вы можете составить свой список утверждений.

Расплывчатые утверждения*

Неуточненные существительные

Начальство нам этого не позволит.

У нас есть своя политика относительно этого.

На это есть свои правила.

Люли все время требуют внимания.

Неуточненные глаголы

Мы пользуемся этой методикой принятия решений. Определение своих приоритетов нелействует. Я не смогу сделать это на этой неделе. Персонал участвует в принятии решений.

Правила

Нам нужно закончить это вовремя.

Я лолжен закончить эту работу.

Я обязан прийти в офис к трем часам.

Не слелует думать, что клиент сам знает, чего он хочет.

Обобщения

Все ошибки — результат непредусмотрительности Они всегла изменяют свое решение. Никто из моих коллег не понял это правильно. Собрания — это пустая трата времени.

Обшие примеры

Босс сказал, что мы должны сделать это так.

В любой организации нужно поддерживать дисциплину:

Из «The Exellent Trainer» Di Kamp, Gower, Aldershot.

230

Методики

Это неприменимо на практике, хотя довольно интересно. Правила всегда вызывают проблемы.

Вопросы

К неуточненнылл существительным

Что именно, кто именно, как именно?.. Ты можешь привести пример?..

К неуточненнылл глаголам

Как именно, каким именно образом?.. Ты можешь привести пример?..

К правилам

Кто/что говорит о том, что ты? Что произойдет, если ты не?

К обобщениям

Есть ли исключения, ты можешь привести какое-нибудь

исключение?..

Кто особенно, по-твоему?..

Методика 7

Определение перспективы

В главе, посвященной подготовке к тренингу, я говорила о том, насколько важно знать перспективы стажера при планировании курса. Во многих других ситуациях не менее важно уметь взглянуть на вещи с точки зрения другого человека и принять объективное решение.

Я пользуюсь этой методикой, чтобы научить людей понимать чужую точку зрения. Она особенно хороша, когда имеешь дело с трудными межличностными отношениями. Если вы работаете с одним человеком, вам придется проработать все ситуации, как это показано в седьмой главе.

Методика

Попросите каждого участника тренинга придумать ситуацию, в которой он общается с «трудным клиентом». Неважно, при каких обстоятельствах, хотя вы можете попросить связать ситуацию с тем контекстом, над которым вы работаете.

Разделите участников на группы по три человека и распределите роли — каждый из них сможет решить свои проблемы. Роли таковы: человек, у которого есть какая-то проблема, другой, с которым тяжело общаться, и объективный наблюдатель.

Человек, у которого есть проблема, опишет типичный сценарий развития событий и продемонстрирует реакцию остальных. Это важно — показать типичную позу и тон голоса других участников, чтобы они тоже могли играть свою роль. Напомните, что не обязательно вдаваться в детали проблемы. Не имеет значения, отличается

232

Методики

ли проблема от обычных ситуаций — это просто отправная точка.

Затем попросите человека с проблемой стать «трудным клиентом», «трудного клиента» — попробовать разрешить проблему и оставьте объективного наблюдателя. Разыграйте ситуацию, через пять минут попросите их поделиться впечатлениями и рассказать друг другу, что они заметили с чужой точки зрения.

Попросите их снова поменяться ролями: первый становится наблюдателем, наблюдатель — «трудным клиентом», «трудный клиент» пытается разрешить проблему. Снова разыграйте ситуацию и попросите объяснить, что они увидели с новой точки зрения.

Завершите эксперимент, попросив сыграть ту роль, которую они еще не играли, и повторите весь процесс.

А теперь попросите инициатора рассказать остальным, что он узнал об общении с «трудным клиентом», и как он поведет себя в следующий раз в подобной ситуации.

Повторите эксперимент для двух других участников группы, ориентируясь на их собственные проблемы.

Объедините всех участников тренинга и расспросите, как они научились общаться с «трудными» клиентами. Проследите все связи в эксперименте и обсудите это со всей группой.

Методика 8

Уровни внимания

Я описала эту методику в главе, посвященной проведению тренингов. Она полезна как стажерам, так и самим тренерам, так как напоминает о необходимости обращать внимание на сигналы, подаваемые другим человеком во время общения. Благодаря ей улучшаются отношения в группе, люди учатся выслушивать друг друга, не осуждая. Это особенно важно в курсах, посвященных общению.

Методика

Проведите в группе разговор о цели развития внимания. Вы можете сказать что-нибудь вроде: «Те уровни внимания, которыми мы пользуемся, дают нам ограниченные сведения. Мы получаем только факты — что люди говорят — и очень малое количество невербальной информации (как, например, человек сморит все время в сторону). Мы не сознаем те сообщения, которые могут помочь нам изменить свои действия, пока не поздно.

Предложите пользоваться всеми органами чувств в общении:

•    ушами — чтобы услышать то сообщение сознательного уровня, которое нам передают;

•    «внутренним ухом» — чтобы «услышать» колебания, энтузиазм, скрытые вопросы;

•    глазами — чтобы проверить, насколько язык тела соответствует вербальному сообщению;

•    внутренними органами — чтобы принимать те сообщения, которые выражены менее очевидно;

234                                                                    Методики

•   сердцем — чтобы оценить чужую точку зрения и правильно принять информацию.

Попросите группу разбиться на пары так, чтобы люди в паре не были хорошо знакомы. Скажите им, что они должны поведать друг другу какую-нибудь историю из своей жизни — о чем угодно: об отпуске, каком-то моменте на работе, событии из жизни семьи или общества.

Пусть они решат, кто будет рассказывать первым, а вы повторите еще раз, как полностью переключать внимание. Напомните, что они просто должны погрузиться на 5 минут в историю другого человека. Обратите их внимание на то, что это не тест на проверку памяти, и никто не должен будет пересказывать эти истории.

Через пять минут попросите слушателя поведать рассказчику, что ему понравилось в нем. Пусть они поменяются ролями и повторят этот эксперимент.

Если вы работаете с одним человеком, в роли его партнера будете выступать вы.

Методика 9

Сила языка

Эта методика иллюстрирует тот эффект, который производит на нас язык, — эта тема проходила красной нитью через всю книгу. Она поможет стажерам осознать, как на них влияет манера изложения информации, и научит их противостоять любым негативным эффектам.

Этой методикой можно воспользоваться на любом тренинге, но особенно полезна она в курсе, посвященном общению. Если вы работаете в индивидуальном порядке, не забудьте попросить ученика привести свои примеры влияния языка на человека и общество.

Методика

Попросите участников тренинга определить, какие слова и фразы производят на них негативный эффект. Приведите пару примеров: «Ты, идиот» или «Ты все еще не закончил?». Объясните, что такие фразы вряд ли стимулируют нас лучше работать.

Когда участники тренинга определят, какие фразы оказывают на них наиболее уничижающее действие, попросите их представить, как эти фразы могут производить положительный эффект, или как можно по-другому на них реагировать. Приведите примеры ответов: «Я не доделал работу до конца исключительно из-за тебя» или «Я — не закончил, а как далеко продвинулся ты?»; «Нет, еще не разобрался до конца» или «Нет, но я стараюсь».

Попросите привести свои примеры, как можно ответить на обидные фразы. Затем пусть они определят, какие слова и фразы производят на них ободряющий эф-

236

Методики

фект. Попросите привести как можно больше примеров и впоследствии пользоваться ими как можно чаще, описывая ситуации, и следить за производимым эффектом.

Методика 10

Полезные вопросы

На протяжении всей этой книги я задавала множество вопросов. По-моему, вопросы, придуманные НЛП, — один из самых лучших инструментов для проведения тренингов. Вопросы могут быть:

•    Вопросы тренера, которые он задает, чтобы оказать помощь в обучении.

•    Специальные вопросы, которые вы учитесь задавать вместо обычных вопросов.

Я просто задаю вопросы, когда мне нужно выяснить информацию или разрешить проблемы, возникшие в общении с другими людьми, тренерами и менеджерами.

Методика

Попросите участников тренинга вспомнить какую-нибудь мелочь, которая их беспокоит, но не настолько важна, чтобы что-нибудь с ней делать. Я обычно привожу в пример неспособность запомнить что-нибудь или телефон, который все время не вовремя звонит.

Разбейте группу на пары. Один пусть рассказывает про свое мелкое беспокойство, другой — задает вопросы из списка полезных вопросов. Подчеркните, что они могут не предлагать решения, а просто задавать любые вопросы в любом порядке. Если вы работаете с одним человеком, вы будете его партнером и соответственно будете задавать вопросы первым.

Дайте на это пять минут и обсудите результаты этого эксперимента.

238

Методики

Полезные вопросы

Полезные вопросы для выяснения информации

Задайте эти вопросы, чтобы понять чужую точку зрения, и

проверить свои предположения:

Что, как именно?..

Ты можешь привести пример?..

Что важно для?..

Что тебе нравится в?..

Откуда ты знаешь, что ... действует?..

Каких результатов ты хочешь добиться?..

Какого эффекта ты ждешь?..

Каких изменений ты хочешь добиться?..

Полезные вопросы для рассмотрения ситуации

Эти вопросы помогут вам структурировать свои мысли по

конкретному вопросу и принять правильное решение:

Какие еше варианты ты рассмотрел?..

Как можно?...

Как ты будешь работать с?..

Что изменит?..

В каком случае это будет приемлемым для тебя?..

Как можно разрешить эту проблему?..

Как ты можешь изменить?..

Полезные вопросы, которые помогут превратить мысль в действие

Эти вопросы дадут понять, что вы собираетесь

предпринять:

Как можно начать использовать?..

Каков будет первый шаг?

Как я могу помочь?

Что ты собираешься делать?

Методики

239

Полезные вопросы для расширения возможностей

Эти вопросы нужно задавать вместе с предыдущими, чтобы люди научились разрабатывать альтернативные стратегии, чтобы у них всегда был выбор: А что еше?.. А как еше?..

Методика 11

Использование метафор

Метафоры как средство общения вполне убедительны. Когда людям нужно что-нибудь объяснить, они могут обратиться к метафоре. Нужно заметить, что в метафору можно превратить простое утверждение, и это довольно распространенный способ придать чему-то особый смысл. Я пользовалась этой методикой, чтобы помочь людям дать определение своей работе, своей роли, видению своей команды — всего того, что нельзя определить фактическими терминами.

Методика

Попросите участников тренинга привести метафоры, которые отражают дух того, о чем они говорят. Помогут ваши примеры, вроде «Некоторые команды сравнивали себя со спортивной командой, другие — с коммуной. Вы как команда, с чем вы можете себя сравнить?»

Если вы работаете с одним человеком, вы можете сказать: «Одни говорят, что их работа похожа на цирк, другие — на разработку маршрута. А как вы могли бы описать свою работу, на что она похожа, с чем ее мог бы сравнить ваш клиент? »

Когда группа придумала метафору, попросите указать как можно больше деталей:

•    Что она говорит об их поведении?

•    Как она характеризует общую атмосферу?

•    Что она говорит о работе?

Методики                                                                    241

Иногда развитие темы метафор недостаточно для того, чтобы стажеры лучше рассказывали, например, о своей роли.

Если вы хотите помочь людям определить, чего они хотят, вы можете шагнуть дальше в использовании этой методики. Когда они поймут, какие будут последствия, как двигаться к желаемым результатам?

Вы можете попросить подумать над этим и обратиться к методике ретроспективной интуиции.

Можно разработать тему метафор более детально. В этом случае полезно начать с того, как разрабатывать метафоры. Простой способ поиграть с метафорами — предложить продолжить фразу: «работа — это...», «обучение все равно что...», «быть боссом ...». Это приятное упражнение проиллюстрирует силу метафоры и покажет, насколько простой она может быть.

Попросите группу придумать метафорическую историю и рассказать ее в различных обстоятельствах. Например, такую:

Когда мне кто-нибудь говорит, что я ни на что не гожусь, я рассказываю историю о мальчике, которого я когда-то учила. Даррен не успевал ни по одному предмету, впрочем, он не прикладывал никаких усилий к этому. Его так часто называли тупицей, что он поверил в это. Казалось, он не интересовался ни одним предметом, и почти не разговаривал.

Однажды я увидела, как он играл с перышками и проволокой. На вопрос, что он делает, он сказал, что мастерит поплавок. Оказалось, что этот «тупица» был отличным рыболовом и замечательным мастером по изготовлению поплавков. Он мог свободно и со знанием дела говорить о том, о чем я и не подозревала.

Мальчик стал увереннее в себе, когда понял, что он вовсе не тупица! Со временем он стал хорошим инженером, применяющим на практике те

242

Методики

знания,  которые получил благодаря интересу к рыбалке.

Попросите участников тренинга придумать ситуации, в которых было бы полезно рассказать историю, метафорически передать какую-то информацию. Ситуации могут быть такими: человек что-то раскритиковал или кого-то обидел; кто-то считает жизнь нелегкой штукой; человек не в состоянии принять какое-то решение... Вы можете предложить им эти примеры или попросить придумать свои.

Если вы работаете в группе, было бы хорошо объединиться по несколько человек и придумывать истории, развивая идеи друг друга. Истории могут быть как из реальной жизни, так и выдуманные специально для этого занятия.

Пусть они расскажут эти истории и постараются их прокомментировать. После этой подготовительной работы вы можете перейти к использованию метафор для описания рабочей ситуации участников тренинга.

РЕКОМЕНДУЕМОЕ ЧТЕНИЕ

Существует много книг, посвященных и методам проведения тренингов и НЛП. Перед вами составленный мной краткий список наиболее простых и полезных для тренера книг.

Covey, S.R. (1992), The Seven Habits of Highly Effective People, London: Simon & Schuster.

Данная книга не затрагивает напрямую процесс тренинга и НЛП, тем не менее она содержит ценные идеи о том, касающиеся развития целостного характера.

Laborde, G.Z. (1987), Influencing with Integrity, Palo Alto, CA: Syntony Publishing.

В этой книге автор демонстрирует на основе четких и доступных примеров, как можно использовать техники НЛП в процессе коммуникации.

McMaster, M. and Grinder, J. (1980), Precision, Bonny Doon, CA: Precision Models.

Данный труд представляет собой очень подробное описание того, как научиться получать в процессе коммуникации необходимую информацию. Наглядные примеры и пособия помогут овладеть этими техниками и применять их на практике.

O'Connor, J. and Seymour, J. (1994), Training with NLP, London: Thorsons.

В этой книге подробно описывается применение НЛП в процессе тренинга. Вы, безусловно, почерпнете в ней много нового и полезного, что значительно расширит ваш арсенал.

244                                                                Ди Камп

Robbins, A. (1988), Unlimited Power, London: Simon & Schuster.

Robbins, A. (1992), Awaken the Giant Within, London: Simon & Schuster.

Обе книги демонстрируют бесконечные возможности НЛП, содержат множество примеров и методик, которые вы можете использовать в своей практике. Написаны простым языком и доступны любому читателю.

Russell, P. (1979), The Brain Book, London: Routledge & Kegan Paul.

Эта интересная и полезная книга, содержащая много ссылок к НЛП, рассказывает о том, как наиболее эффективно использовать возможности своего мозга.

Для развития навыков в области НЛП я также порекомендовала бы Вам слушать аудио кассеты и смотреть живые тренинги. Эта дисциплина во многом является эмпирической и основывается в основном на жизненном опыте.

Вы можете воспользоваться также моим сборником аудиокассет «Путь к совершенству», который дает довольно полное понятие о предмете.

СОДЕРЖАНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ.........................................................................5

БЛАГОДАРНОСТЬ....................................................................6

ЧАСТЫ. КОНТЕКСТ................................................................7

Глава первая

Изменчивый мир предприятий............................................9

В чем заключается это иное отношение?...........................11

Динамическое предприятие.........................................................11

Эффективное предприятие..........................................................12

Творческий подход к предприятиям..........................................13

Рекомендации для предприятий.........................................15

Рекомендации по изменению поведения сотрудников............18

Рекомендации для тренеров................................................21

Глава вторая

Изменения в области обучения.........................................23

Кто такой тренер?.............................................................25

Цели тренингов....................................................................26

Предмет тренинга..............................................................30

Форма тренингов..........................................................................31

Значение тренинга...............................................................32

Роль тренинга................................................................................32

Тренер — человек, который облегчит для Вас процесс

обучения........................................................................................33

Тренер — партнер по развитию..................................................33

246                                                                      Ди Камп

Заключение....................................................................................34

Глава третья

нейролингвистическое программирование.................36

Основы нейролингвистического программирования............36

Описание нейролингвистического программирования.........37

НЛП бросает вызов.............................................................39

Потенциал человека....................................................................39

Поиски решения............................................................................39

Естественное обучение.................................................................40

Правила поведения в НЛП...................................................43

Основные положения НЛП.................................................52

Физиология...................................................................................52

Язык...............................................................................................54

Экология........................................................................................55

Результаты.....................................................................................56

Гибкость........................................................................................57

Комплексные описания................................................................58

Обратная связь..............................................................................58

Раппорт..........................................................................................59

Отличительные черты НЛП..............................................60

Ценности и убеждения.................................................................60

Общие положения НЛП..............................................................60

НЛП, тренинги и развитие человека..........................................61

ЧАСТЫ1. ТРЕНЕР...................................................................63

Глава четвертая

Изменение роли тренера......................................................65

От эксперта к человеку, помогающему в обучении и

развитии..............................................................................66

Тренинги для тренеров................................................................67

Функции тренингов......................................................................67

Маркетинг и тренинги.................................................................68

Форма тренингов..........................................................................68

Подача материала........................................................................68

Тренер — человек, который облегчает жизнь..........................69

Тренер — пример хороших результатов...................................71

Идеальный тренер                                                       247

Тренер — образец обучения........................................................72

Образец гибкости.........................................................................73

Образец постоянного совершенствования................................73

Образец удовольствия.................................................................73

Глава пятая

Качества совершенного тренера.......................................75

Личные убеждения и ценности............................................75

Ценности и убеждения о себе......................................................75

Проверка ценностей и убеждений о самом себе.......................76

Ценности и убеждения о других людях.....................................78

Проверка своих убеждений и ценностей относительно других

людей..............................................................................................79

Ценности и убеждения относительно информации.................80

Убеждения о том, как устроен мир.............................................82

Проверка убеждений о том, как устроен мир...........................83

Как справиться с убеждениями, ограничивающими вас.........83

Использование контрольных списков.......................................85

Пример.................................................................................85

Важные аспекты приведения примера................................86

Обучение........................................................................................86

Непрерывное развитие.................................................................87

Уважение.......................................................................................87

Личная выгода..............................................................................88

Новаяроль: образец изменений............................................88

Состояние совершенства....................................................90

Использование моделей превосходства...............................93

Контроль развития личных качеств...................................94

ПРИЛОЖЕНИЕ 5.1. ИДЕАЛЬНЫЙ ТРЕНЕР........................96

Мнение о себе.......................................................................96

Мнения об обучающихся......................................................97

Мнение об информации........................................................98

Мнение о том, как действует мир.....................................98

ПРИЛОЖЕНИЕ 5.2. ПРЕИМУЩЕСТВА БЫТЬ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИЛОЙ ИЗМЕНЕНИЙ............................99

248

Ди Камп

Глава шестая

Качества идеального тренера Помощь в обучении и развитии

Контекст

Результаты

Какая помощь необходима

Как помочь Полномочия других людей

Моделирование полномочий

Первые шаги по вступлению в полномочия

Правильное использование возможностей Работа на результат Заключение

100 101 101 102 104 105 106 107 108 ПО 113 114

ЧАСТЬ Ш. ПРОВЕДЕНИЕ ТРЕНИНГА.............................116

Глава седьмая

Подготовка к тренингу                                                        117

Проверьте, что именно требуется от вас                         118

Помощь                                                                                 119

Положительные результаты беседы                                      124

Информация соответствующая контексту                     125

Неофициальная информация                                                125

Помещение информации в существующий контекст             126

Информация о рабочем месте                                               126

Создание начального плана                                                    127

Идея                                                                                       127

Результаты                                                                             127

Методология                                                                         129

Содержание                                                                           130

Удостоверьтесь, что ваш план соответствует

предъявляемым требованиям                                                132

Заполнение плана                                                                    133

Разработка используемого материала                                   138

Разработка и создание вспомогательных средств

обучения                                                                                   145

Вспомогательные средства для разных типов восприятия   146

Облегчение обучения                                                             146

Идеальный тренер

249

Значимость и важность вспомогательных средств для

обучающихся                                                                         147 Подготовка к тренингу, основываясь на точке зрения

ученика                                                                            148

Самоподготовка к проведению тренинга                         149

Методики самоподготовки                                                    150

Глава восьмая

Проведение тренинга

156

Как задать тон

156

Установление взаимоотношений и раппорта

156

Настрой на обучение

157

Совместное определение результатов

160

Внимание к происходящему

162

Изложение информации

163

Занятия

163

Контроль за выполнением задания

164

Моделирование

165

Внимание

165

Эффективное общение

166

Мы должны уважать мнение других людей

166

Тренинг на основе «обратной связи»

166

Полномочия

167

Поиск решений

168

Поиск сильных сторон и достоинств

169

Гибкость

170

Глава девятая

 

Дальнейшие шаги

173

Немедленная оценка

173

Оценка процесса

174

Применение в будущем

174

Последующая оценка

175

Последующие семинары

175

Мониторинг индивидуального обучения

176

Преодоление препятствий

177

Обратная связь или мнения и отклики других людей

178

Оценка со стороны организации

179

250                                                                           Ди Камп Добровольная обратная связь............................................180

ЧАСТЬ IV. РАЗВИТИЕ ТРЕНЕРА.......................................182

Глава десятая

Организация времени.........................................................183

Определение результатов.................................................183

Проверка адекватности....................................................185

Стратегии организации времени......................................187

Примерка моделей становления идеального тренера............187

Примерка способов организации времени..............................187

Эксперименты с альтернативами.............................................188

Определение препятствий..........................................................189

Стратегии поиска времени на развитие...........................190

Язык.............................................................................................191

Опыт.............................................................................................192

Определение мотивации....................................................192

Команды подсознанию..............................................................193

Смените фокус............................................................................193

Смените свое восприятие...........................................................193

Выявление причин уклонения от задания...............................194

Стратегии организации времени......................................194

Состояние энергичности..........................................................195

Подсознание — ваш главный помощник...............................195

Поиск возможностей обучения.................................................197

Глава одиннадцатая

Методы саморазвития........................................................198

Цель саморазвития............................................................198

Объективная цель саморазвития тренера................................198

Возможная выгода.....................................................................199

Направление саморазвития...............................................200

Использование каждой возможности......................................201

Саморазвитие в какой-либо области.......................................202

Процесс выбора..........................................................................202

Методы саморазвития.....................................................204

Выбор правильного метода......................................................204

Выяснение своих целей..............................................................205

Идеальный тренер                                                       251

Формальные методы.................................................................206

Неформальные методы..............................................................207

Профессиональное сотрудничество.........................................208

Модели...............................................................................270

Новейшие разработки......................................................210

Личное развитие................................................................211

ЧАСТЬ V. МЕТОДИКИ.........................................................212

Методика 1

Пересмотр убеждений и ценностей...............................214

Методика 2

Как добиться позитивного состояния..........................218

Методика 3

Определение результатов..................................................222

Методика 4

Повышение качества работы...........................................224

Методика 5

Ретроспективная мудюсть...............................................226

Методика 6

Проверка предположений..................................................228

Методика 7

Определение перспективы................................................231

Методика 8

Уровни внимания.................................................................233

Методика 9

Сила языка.............................................................................235

Методика 10

Полезные вопросы...............................................................237

252

Ди Камп

Методика 11 Использование метафор .

.240

РЕКОМЕНДУЕМОЕ ЧТЕНИЕ.............................................243

Об авторе

Ди Камп — независимый тренер. Круг ее клиентов очень широк: от совсем небольших компаний до крупнейших транснациональных концернов. Она является членом Института Личного Развития, а также Ассоциации Нейролингвистического Программирования. Помимо своей практической деятельности в качестве тренера, Ди Камп пишет книги и читает лекции о проведении тренингов и НЛП. «Идеальный тренер» — уже пятая книга писательницы, посвященная этому вопросу.

ДИ КАМП

ИДЕАЛЬНЫЙ ТРЕНЕР

НЛП в лействии

Компьютерная верстка Странников В. Ю.

Издательство «КСП+», 113054, Москва,

ул. Новокузнецкая, д. 33, к 2.

Тел. 951-91-09. E-mail: KSPPLUS@DOL.RU.

Адрес в Интернет: WWW.booKSP.ru

Лицензия № 065163 от 07.05.1997 г.

Гигиенический сертификат №77.ФЦ.8.953.П.86.2.99

Подписано в печать 27.08.02. Формат 84x108 732

Гарнитура «Школьная». Печать офсетная.

Бумага офсетная. Усл. печ. л. 8.0. Тираж 2000 экз.

Заказ 79.

Отпечатано в соответствии с качеством предоставленных диапозитивов на производственно-издательском комбинате «Офсет».

660049, г. Красноярск, ул. Республики, 51.

Тел. производственного отдела (3912) 23-57-81.

E-mail: pdo@pic-ofset.ru

 

www.hachoo.ru

Внимание! Сайт является помещением библиотеки. Копирование, сохранение (скачать и сохранить) на жестком диске или иной способ сохранения произведений осуществляются пользователями на свой риск. Все книги в электронном варианте, содержащиеся на сайте «Библиотека svitk.ru», принадлежат своим законным владельцам (авторам, переводчикам, издательствам). Все книги и статьи взяты из открытых источников и размещаются здесь только для ознакомительных целей.
Обязательно покупайте бумажные версии книг, этим вы поддерживаете авторов и издательства, тем самым, помогая выходу новых книг.
Публикация данного документа не преследует за собой никакой коммерческой выгоды. Но такие документы способствуют быстрейшему профессиональному и духовному росту читателей и являются рекламой бумажных изданий таких документов.
Все авторские права сохраняются за правообладателем. Если Вы являетесь автором данного документа и хотите дополнить его или изменить, уточнить реквизиты автора, опубликовать другие документы или возможно вы не желаете, чтобы какой-то из ваших материалов находился в библиотеке, пожалуйста, свяжитесь со мной по e-mail: ktivsvitk@yandex.ru


      Rambler's Top100