Вик Спаров

Магия вуду в современном бизнесе

или

Магические принципы вуду для бизнес-магов

 

Вместо предисловия

«Многие священники были убиты или посажены в тюрьму, а их святыни разрушены по причине той угрозы, которую они якобы представляли для евро-христианского и мусульманского владычества. Это побудило некоторых выходцев из Дагомеи основать тайные общества и ордены вуду, чтобы иметь возможность втайне почитать своих предков и поклоняться своим богам».

Из книги «Западно-африканское вуду: исторический очерк»

Слово «вуду» означает «секрет», «тайна». Да оно и было тайной – или, во всяком случае, выдавалось за таковую теми, кто хотел бы, чтобы вуду не существовало. Вуду давало доступ к знаниям, могуществу и просветлению, которыми пресловутое большинство, а точнее – правящая элита, стоявшая у власти, не обладало или обладало чисто формально.

На протяжении XVII–XVIII веков, в период расцвета работорговли, из Африки были вывезены от 11 до 15 миллионов чернокожих. Религия и магия вуду стали для них способом вернуться к своим истокам, к тому естественно-природному, инстинктивному, благодатному, чего их лишили, к тому знойному, радостному, будоражащему, полному жизни и деятельности, что они оставили дома и что возвращало их назад, домой.

Это книга предлагает нечто подобное.

Все, кто живет в этом мире, знают: жизнь – это мистерия. Бизнес – тоже мистерия. «Старые критерии больше не действуют» – возвещали нам в 1990-е годы гуру от бизнеса. Вот тогда-то и появилась на арене коммерческая Интернет-экономика, так называемый dot-com (например, www.amazon.com), показавшая нам состояние этого мира, где старые критерии не только неприемлемы, но и в самом деле давно не действуют. Затем здесь, в России, пришел август 1997, а на Западе – август 2000 года, когда пузырь традиционной, локально-точечной, экономики лопнул. Хотим ли мы вернуться в те времена, к тому, что было? Нет! Мы хотим остаться в этом стремительном и полном стрессовых ситуаций мире, где головокружительный успех и безграничные возможности в один момент сменяются упадком, разочарованием и неуверенностью в будущем, в мире, который вопиет о передышке, времени без войн и самопознании и где духовность и экономика для одиночек снова на пьедестале. С другой стороны, тот же мир вопиет о Магии. Неужели вы думаете, что после того, что мы пережили и через что недавно прошли, мы бы захотели более точных и определенных критериев? Нет, ни за что.

Эта книга даст вам доступ к «секретному» знанию, знанию естественному, инстинктивному, рискованному, волнующему и пугающему, знанию, которым сегодня обладают и которое практикуют лишь немногие. И эти немногие, пользуясь терминологией книг о Гарри Поттере, называются Initiates (Посвященными).

Их магия, как, впрочем, и сама вуду, представляет собой странную смесь из старого и нового. Эти Посвященные не выплеснут ребенка из тазика вместе с грязной водой, им не присущ тот модернистский взгляд на вещи, который огульно и разом отметает все методы, применявшиеся в прошлом. Они просто следуют велению Магии и Времени и делают свое дело решительно и быстро. Их правило: работай с тем, что работает.

Те же, кто не имеют доступа к мистическому миру магии, – это Магглы (Muggles), то есть Несведущие, Миряне, которые тоже занимаются бизнесом, но медленно и с оглядкой. Если бы они вдруг стали Посвященными, как бы переосмыслили они наши общество, систему образования и правительство? Как преобразовали бы экономику (и свою фирму) из медленной в быструю? Каким образом мы как индивиды можем подняться с уровня Простаков до уровня Посвященных?

Два основных качества, которые разделяют Магглов и Посвященных в нашем магическом мире, – это БЕССТРАШИЕ и ОТНОШЕНИЕ К ДРУГИМ ЛЮДЯМ. Посвященные, будь то сотрудники корпорации или индивидуалы (те, кого мы называем частными предпринимателями), в равной мере обладают этими двумя качествами.

Они не боятся совершать просчеты и ошибки, рассматривая их как горький, но полезный опыт, обогащающий возможности, тогда как Магглы планируют и систематизируют все свои усилия, чтобы не дай бог просчитаться или ошибиться и избегнуть даже намека на ошибку, и тем самым направляют свою жизнь в знакомое, предсказуемое русло.

Посвященные живут полной жизнью со всеми ее парадоксами и сюрпризами. Они знают, что все, что мы обозначаем такими понятиями, как хорошее, плохое, неудача, успех и так далее – существует всего лишь как ярлык, критерий ума, точка зрения. Страх для них – это союзник, которому они благодарны за преподанный урок и опыт. Потому они не стоят на месте, а идут вперед. Причем идут вперед, даже когда стоят на месте.

Магглы же больше всего на свете боятся одного: они боятся других людей и скрывают этот страх за показной властью. История всех организаций, фирм и компаний – это история вечных подчинения, приспосабливания, контролирования и микроуправления – но не как следствие научного понимания того, что это-де позволяет наиболее эффективно использовать человеческие ресурсы, а как следствие глубоко укорененного страха перед тем, что будет, если не дай бог отказаться от этих ограничительных методов.

Ну а что будет, если людям дать возможность стать другими? Что, если позволить им быть самими собой, нежели теми, какими их хотят видеть? Именно с этого и начинается вуду… Ибо

Вуду не признает удобных и гладких ответов

Напротив: вуду обожает хаос и неразбериху, ибо фундаментальная вера, на которой покоится эта магия, состоит в том, что старый мир и новый вполне могут сосуществовать и сотрудничать, обмениваясь знанием и опытом с энергией, пылом и энтузиазмом молодости.

Вуду спрашивает: зачем прояснять разногласия и противоречия?

Зачем конкретизировать акценты? Зачем расставлять точки над i? Зачем что-то выяснять и добиваться определенности? Зачем делить мир на черное и белое? Да, мы живем в хаотическом мире, и не лучше ли принять этот хаос таким, как он есть, вместо того чтобы разбирать и распутывать его? Это сэкономит уйму времени. Это позволит лавировать в мутной воде. Это избавит от осознания мучительных контрастов, где по одну стороны враги и завидующие, а по другую – сочувствующие, сторонники и так называемые друзья. Пусть все будет нераздельно и слито! Пусть все клубится, как туман! Пусть все плывет и каждую минуту меняет облик! Примите это, живите с этим и вытанцовывайте вечерами в экстатической банде – танце Вуду! Пусть все это служит вам на пользу!

ВУДУ-УВЕРТЮРА

Вуду, несомненно, являет собой ярчайший пример африканского синкретизма в Северной Америке. Хотя эта магия сложилась в различных частях Африки задолго до того, как европейцы – главным образом испанцы, англичане, французы и голландцы, первыми заселившие просторы Американского континента, – начали широкомасштабную работорговлю, вывозя коренных африканцев на американские плантации, структура вуду, как мы сегодня ее знаем, сложилась на Гаити во время европейской колонизации Эспаньолы. По иронии судьбы, именно насильственный ввоз черных рабов, принадлежавших к различным племенам, на острова Карибского моря способствовал созданию условий для развития вуду. Европейские колонисты считали, что, изолируя эти племена друг от друга, они помешают их сплочению в единую общность. На деле же вышло иначе. Оторванные от своих семей и племенных кланов, рабы испытывали глубокое чувство отчужденности и, сплоченные общей для всех рабской долей, нашли в вуду некий сплачивающий их стержень. Прочтите прекрасную повесть кубинского писателя Алехо Карпентьера «Царство Земное» – она именно об этом. Поэтому и в наши дни

…корпоративное вуду объединяет людей, освобождая их из тенет рабства за счет возрождения старых традиций и создавая почву для единого мышления и сплочения в организацию…

…корпоративное вуду неодолимо и могущественно…

Естественно, что представители различных африканских племен вывезли каждый своих племенных богов, однако в силу вынужденного разноплеменного слияния на замкнутом пространстве островов, им пришлось не только поклоняться своим богам и практиковать свои собственные обряды, но и принять богов и ритуалы других черных собратьев, пожинавших общую судьбу. В этом процессе ритуалы и вера различных племен были смешаны и модифицированы таким образом, что результатом такого слияния явилась интеграция вероисповеданий различных религиозных групп, вылившаяся в совершенно новую веру – вуду, афро-карибскую религию, объединившую ритуалы племен фон, наго, ибос, дагомея, мандинга, мондунга, а также конголезцев, сенегальцев, хауссаров, каплаусов, ангольцев, ливийцев, эфиопов и мальгашей. Таким образом,

…корпоративное вуду – это смесь, напиток, эликсир из старого и нового, одновременно чувственно-изысканный и пьяняще-безумный, святой и нечестивый, исполненный трепета перед богом и богомерзкий. Вуду работает с тем, что действенно, а не с тем, что доступно…

Рассеянные по разным плантациям, рабочим командам и хижинам, различные этнические меньшинства постоянно смешивались между собой, в результате чего постепенно утрачивали память о семьях, родословной и истоках происхождения. Лишенные этих факторов, а подчас и человеческих облика и достоинства, они делались легко управляемыми – теми безвольными и покорными существами, которым отныне суждено было влачить жизнь в тотальном рабстве и подчинении у своих белых господ. Но сила, которую гаитянские негры обрели в своей религии, была настолько мощной и несокрушимой, что они не только выжили, но и вынесли жестокие преследования со стороны своих правителей – французов. Когда те поняли, что эта черная религия угрожает устоям и жизни всей колониальной системы, они запретили все африканские религии и жестоко наказывали тех, кто практиковал вуду, бросая их в тюрьмы, безжалостно истязая бичом или просто вешая без суда и следствия. Эта религиозная борьба продолжалась без малого три столетия, и никакие наказания не смогли вытравить из сердец чернокожих рабов их веру, секреты которой они хранили в тайне.

Именно поэтому

…корпоративное вуду связывает людей на уровне природного инстинкта, связывает тем, что для них наиболее важно, жизненно насущно и осмысленно; вуду созидает организационный успех – как на человеческом , так и экономическом уровне, поскольку имеет дело с тем, что вдохновляет людей, с тем, что несет им свободу…

… корпоративное вуду больше ни для кого не должно быть тайной…

Самым магическим, самым мистическим ингредиентом вуду является экстатический танец, ибо любое движение танцующего – это магическая метафора невидимого мира, поэтому не стоит удивляться тому, что именно во время танца на танцующего чаще всего нисходят духи. Именно древними, как мир, и заимствованными у природы движениями танца танцоры привлекают духов, и именно в танце боги обретают и распознают себя.

Или, как сказал известный специалист по вуду Мэтью Фокс: «Танец, транс и жизненный экстаз – вот и все, что необходимо сегодня человеческому роду».

Давайте танцевать под звуки барабанов,

Чтоб вспомнить и понять свой родовой исток,

Чтоб ниспровергнуть власть и иго всех тиранов

И чтобы сокрушить неумолимый Рок!..

КОРПОРАТИВНАЯ МАГИЯ ВУДУ

Золотой принцип вуду № 1

Людям всегда хочется жить лучше (легче, спокойней, счастливей, уютней, богаче), чем они живут сейчас. Что ты можешь предпринять для того, чтобы сделать жизнь людей (покупателей, клиентов и т.д.) краше? Как и чем ты способен ее украсить? Кто им сможет помочь? Кто им даст это? Только ты! Помни: чем больше ты даешь им то, чего они жаждут, чем больше твои товары или услуги несут отпечаток твоей уникальности, тем больше люди нуждаются в них и – в тебе.

Но чтобы достичь этого, нужно помнить основную заповедь вуду:

Посвященные признают только быстрый бизнес!

 

Скорость и быстрота – это возрастной атрибут, это возрастное наследство, но… Скорость и быстрота – это не то же самое, что вуду.

Бизнес в мире с каждым днем все ускорятся и ускоряется, как и сам мир, который движется все быстрей и быстрей. Неужели вы этого не заметили? А если и заметили, то какой вывод сделали для себя?

Возможно, вы из числа тех, кто привык к устоявшемуся ритму жизни и заведенному порядку вещей, а потому не замечаете, что сама жизнь заметно ускорилась. А возможно, вам просто не с чем сравнить то и это, ибо недаром говорится: если бы облака были привязаны к земле, то как бы мы заметили, что их сносит ветром по небосклону? Да никак. Ибо не было бы той отправной точки или основы, в сравнении с которой мы можем судить, что они движутся.

Скорость – главное наследие эпохи Интернета. Технология настолько пропитала всю нашу жизнь, что она уже никогда не вернется к прежним скоростям и ритмам. Новое поколение молодых предпринимателей уже считает, что технология развивается не так быстро, как хотелось бы, тогда как старое все еще боится пришествия времен, когда миром начнут управлять еще более сложные технологии.

К какой категории принадлежите вы?

Но дело, в общем-то, даже не в технологии; дело в совершенно ином поколении руководителей и антрепренеров, более смелых, рискованных, амбициозных – настоящих вуду-магов от бизнеса.

Поэтому – наравне со скоростью – вторым главным наследием эпохи Интернета будет бизнес-магия вуду.

Что касается примеров нового поколения вуду-бизнесменов, то их в рамках новой экономической политики немало: Абрамович, Березовский, Ходорковский… Кто бы и как бы к ним ни относился, бесспорно одно: это представители быстрого бизнеса, прекрасно понимающие, что со старыми методами далеко не уедешь, а потому наделенные быстрой хваткой и невероятной приспосабливаемостью к условиям нового времени. Вот если бы к их экономическому гению присовокупить еще немного и морали… и боли за страну…

Здесь так и просится на ум вуду-частушка:

Олигархи и хапуги –

Вот кто вводит нас в нужду!

Как все выучу науки –

Напущу на них вуду.

Что же явилось ключевым моментом этой новой формы руководства бизнесом? Им стала быстрая оценка возрастающей роли Интернета и технологических инноваций в последний период 1990-х годов.

Вуду не любит промедления

И потому спрашивает:

Сознаешь ли ты сам то, что делаешь?

Что еще делает эту жизнь плодородной почвой для вызревания будущего вуду-мира? Культ президента? Жадность? Требования качества везде и во всем? Повышение уровня жизни? Дивиденды на долгосрочный мир? Изменившиеся ценности общества? Дети, желающие как можно раньше освободиться от родительской опеки? Усиление тенденции к саморазвитию, рост духовности и благосостояния? Система здравоохранения, позволяющая лечиться на основе новейших методик? Рост числа новых ТВ-каналов? Владеющее всеми нетерпеливое ожидание улучшения условий жизни? Или пережитый недавно взрывной скачок новых технологических принципов управления производством? – Все это вместе взятое и многое-многое другое.

Реальная возможность изменить облик мира с помощью современных технологий (вопреки старозаветным надеждам наших родителей, от лица которых говорил и пел Джон Леннон, что Любовь и Красота спасут и изменят мир) и манящая надежда легально приобщиться к благам мира через ставшую доступной всем систему Интернет-связи породили невиданную со времен Клондайка эпоху «золотой лихорадки», где толпа в своем стремлении «за несколько месяцев получить на руки потрясающие дивиденды» попирает поверженных и упавших, так и оставшихся лежать лицами вниз в затвердевшей почве, тогда как прочие, переступая через замерзшие трупы, продолжают свой бег к золотому прииску, минуя по пути немногих непредвзятых наблюдателей, которые почему-то всегда в выигрыше.

Принцип современного бизнеса весьма прост: не нужно долго и методично долбить в одну точку, расшатывая ее до основания и делая слабой. Нет, нужно нападать по всей линии фронта, и в лоб и с флангов, а уж слабая точка найдется! И в этом смысле важно понимать, что изменения – это насущная необходимость, а не то, чего нужно бояться. Современные стратегия и инфраструктура производства по сути своей виртуальны – в том смысле, что руководителям не нужно владеть всеми элементами производственного процесса или контролировать всю снабженческую цепь. И это весьма сильно – и выгодно! – отличает их от атрибутики старой школы с ее принципом: «Мы только производим, а не покупаем – и никто не делает этого лучше нас!» В мире нового бизнеса невозможно все делать и выстраивать самому, ибо на это уйдет очень много времени, да и большинство организаций не обладает для этого достаточно талантливыми руководителями и администраторами. Поэтому на первый план выходят стратегические альянсы и партнерство с фирмами, владеющими нужными элементами для выстраивания «виртуального бизнеса», в силу чего все структурные элементы оказываются ключевыми в «пушечном залпе тяжелой артиллерии». Современного руководителя, если он причисляет себя к разряду вуду-магов, отличает от его старорежимных собратьев именно желание и умение брать на себя риск в такой степени, которая не под силу его конкурентам. И это наиболее отличительная черта вуду-бизнеса, поскольку магия вуду обожает риск. И потому спрашивает:

Зачем просчитывать будущее, если ты в состоянии созидать его?

Вуду – культура не закрытая, а открытая, и то, что она всегда сопряжена с известным риском, вполне закономерно. Никто не застрахован от ошибок, и многие вещи могут идти не так, как задумано, но это неотъемлемая часть общего процесса и быстрой экономики, ведущих к конечному успеху. Неважно, с чего вы начнете. Важно – быть быстрым и быстро меняться. Важна смелость, хотя (и это тоже необходимо понимать) смелость – это не обязательно отсутствие страха.

Золотой принцип вуду № 2

Покупатели всегда хотят больше, нежели ты думаешь. Поэтому предлагай широкий и разносторонний ассортимент. Подстраивайся под потребности покупателей. Меняйся сам по мере того, как меняются они.

Рынок новейших технологий – не единственный плацдарм, где расцветает быстрый бизнес, творимый бизнес-магами вуду. Ярчайший тому пример – британская авиакомпания Virgin Airlines, руководимая неподражаемым Ричардом Брэнсоном, который выстроил ее по принципу виртуального бизнеса, где большинство вещей, включая и авиалайнеры, арендуются и доставляются через хитроумно выстроенную сеть взаимополезного партнерства. Он выстроил политику компании, исходя из понимания интересов и требований своих клиентов, удовлетворяя их, не считаясь с затратами (благодаря чему быстро окупил последние), в то время как его конкуренты по-старинке занимались анализом стоимости и прибылей.

«Брэнд, – говорит Ричард Брэнсон, – нужно выстраивать не вокруг продукта, а вокруг его репутации. Возьмите, к примеру, крупные азиатские компании. Основное внимание они уделяют качеству, цене и новшествам, а не специфическому продукту. Я называют это “атрибутивным” брэндом, где внимание не сконцентрировано непосредственно на каком-то одном продукте, будь то шоколад «Марс» или Кока-кола, а на целом наборе привходящих ценностей».

Другой не менее яркий пример – лидер на рынке розничных услуг и крупных супермаркетов, британская фирма Tesco, возглавляемая Терри Лихи. Еще совсем недавно, в конце 1990-х, она держалась на рынке только за счет понижения цен на товары. Лихи, понявший, что цена сама по себе не может создавать устойчивое преимущество в конкурентной борьбе за покупателей и что таким преимуществом может служить лишь понимание и удовлетворение покупательских интересов, в кратчайшее время изменил всю структуру и имидж компании. Эта политика лояльности к покупателю окупила себя с лихвой, изменив весь «супермаркетный ландшафт». Теперь компания прекрасно знает, кто ее покупатели и что они привыкли покупать, а потому резко повысила ассортимент товаров применительно к традициям местной клиентуры, обновляя полки лишь теми товарами, которые покупаются, а не забивая – и это очень важно! – склады тем, что не имеет спроса.

Даже несмотря на то что в последние годы английский рынок активно атакует американская Wal-Mart со своей сетью «семейных» супермаркетов, Tesco по-прежнему остается в лидерах. И это лидерство обусловлено прежде всего завоеванной репутацией – репутацией фирмы, подбирающей и готовящей самый надежный и талантливый обслуживающий персонал.

Возможно, лучшим примером быстрого бизнеса в исполнении Tesco является заказ и доставка товаров через сеть Интернета. В принципе большинство британских супермаркетов имеют ту или иную долю на рынке электронного обслуживания покупателей, однако интересно отметить тот факт, сколь различна мотивация, которая ими движет. Одни компании вводят эту сферу услуг из боязни, что новые Интернет-предприниматели быстро поглотят долю их рыночной прибыли, другими же движет просто возбуждение от приобщения к многообещающей Интернет-стратегии с неизбежным в таком деле влиянием на ценовую политику – лихорадка, охватившая большинство фирм в конце 1990-х. Однако все, что делают конкуренты Tesco, основано прежде всего на традиционном мышлении и политике наименьшего риска, уходящих своими корнями в корпоративную культуру прежних лет с характерными для нее рабочими пятиминутками, пятилетними планами, затовариванием складов и сложной логистикой – стратегией доставок. Все это требует времени и изрядного планирования, делая отклик и реакцию на покупательские запросы затяжными и негибкими. Tesco пошла по другому пути и начала доставлять на дом товары, заказанные через вебсайт Tesco.net, из местных магазинчиков. Эта политика быстрого реагирования в сочетании с опытом и экспертным обслуживанием в считанные месяцы довела прибыль Tesco до 300 млн фунтов стерлингов, а их европейскую долю на рынке продаж пищевых товаров через Интернет – до 70% процентов.

Данные примеры – яркие свидетельства применения магии вуду на деле, образцы соблюдения двух ее главных «ритуальных» правил:

Вуду всегда ориентирована на покупателя

Для вуду главное не продукт, а его содержание

NB! Здесь следует пауза для размышления с основным ритмическим лейтмотивом:

Посвященные вуду действуют быстро!

Основные атрибуты быстрой экономики включают:

• способность быть виртуальным…

– не надо стремиться контролировать или выстраивать все компоненты бизнеса, а нужно посвящать время изучению рынка и спроса потребителей;

• умение привлекать таланты со стороны, в том числе и с высшего управленческого уровня…

– умение обнаружить и привлечь к делу таланты – это ключ к двери в будущее; лояльность важна, но вклад в дело важнее;

• близость к потребителю…

– понимание его запросов и вера в то, что покупательский спрос в общем и целом постоянно растет и меняется;

• управленческую смелость, не боящуюся риска…
• следование принципу: мысли глобально, а действуй локально…

Знаете ли вы, что…

…Определенные ритмические пульсации и биение служат проводником духовных энергий, связывающих сознание человека с богами, – именно эта мысль лежит в основе традиционных африканских и афро-американских религий, распространенных на территории США. Как их ни рассматривай, в исторической ли перспективе или с чисто музыкальной точки зрения, но все основные рифы, ударные, басовые и барабанные ритмы, составляющие основу рок-н-ролла, восходят именно к африканской музыке с ее изначально духовной или ритуальной природой. И в этом смысле рок-н-ролл – это своего рода вуду… (Роберт Палмер. Рок-н-ролл: История непокоренных)

…Африканские барабанные ритмы, пение и танцы, раздающиеся и слышимые повсюду в странах Северной Америки, расцвели невиданным цветом в Новом Орлеане в начале XVII столетия. Это уникальное наследие не только оживило и одухотворило музыку Нового Орлеана, но и отделило ее от основной массы американской музыкальной культуры, сделав этот город идеальным инкубатором для развития ритмически ориентированной музыки, такой, как рок-н-ролл… (Ibid)

…Прибытие африканских рабов оказало сильнейшее влияние на всю северо-американскую музыку. В XVII–XVIII веках в Америку в качестве рабской силы для работы на плантациях в Южных штатах были доставлены миллионы представителей африканских племен. Они принесли с собой собственные обычаи и традиции, но здесь им запретили играть на барабанах… (Луиза Тайтакотт. Музыкальные инструменты)

…Современный барабанщик лишь немногим отличается от шамана, неустанно отбивающего ритмы на тамтаме, под действием которых он часто впадает в некую форму транса… (Дэвид Тейм. Тайная сила музыки)

…Главным отличием христианской музыки является отсутствие барабанов! Тамбурины – возможны, но не барабаны. Христианская музыка призвана питать дух, а не плоть, поэтому для нее характерна мелодия, а не ритм… (Из брошюры Ассоциации христианской музыки Гонконга)

Золотой принцип вуду № 3

Обращайся за помощью и сотрудничеством лишь в тем людям, которые способны расширить сферу предложений сверх того, что есть, а не просто копируют тебя – за твой же счет. Это требует мужества, бесстрашия и – любви.

А для этого, опять же, нужно запомнить еще одну заповедь Вуду:

Медленный бизнес – для Простаков, а не для Посвященных!

Да, мы живем в век новой (быстрой) экономики и новых технологий, так что долой старые стереотипы, образ жизни и шаблоны мышления, по которым жили прежние поколения, придерживавшиеся принципов медленной экономики! А поскольку жизнь в наши дни меняется быстро и радикально, то и делать надо все быстро: хочешь зарабатывать деньги, зарабатывай их быстро; хочешь добиться успеха, добивайся быстро; хочешь изменить структуру производства в соответствии с требованиями времени, меняй ее быстро; и даже если терпишь крах и банкротство, делай это тоже быстро, чтобы поскорее избавиться от старого груза проблем и быстро начать все заново. Именно в этом и состоит суть бизнес-магии вуду.

Короче говоря, что бы вы ни делали, если только вы делаете это быстро и успешно, – это и есть квинтэссенция вуду. Если же не успеваете – значит, вы еще на стали вуду-магом, однако не падайте духом: быстро меняйтесь, осваивайте опыт других корпораций и их руководителей – и вперед в атаку! Слушайте тамтамы – они вам помогут!

Для того чтобы добиться успеха на поприще новой экономики и стать посвященным вуду-бизнеса, необходимо точно знать, что именно отличает «старорежимные» компании, привязанные с медленному бизнесу, от их более стремительных вуду-собратьев – компаний, приверженных быстрому бизнесу. Одной их таких отличительных особенностей традиционных компаний является их непроницаемая, замкнутая культура.

А вуду – это всегда культура открытая

Компании, работающие по-старинке

• отличаются устоявшейся, хорошо развитой корпоративной культурой, которая требует покорности, подчинения и на дух не переносит инакомыслящих или тех, кто «раскачивает лодку». Следовательно, эти компании
• характеризуются низкими ставками или квотой распределения прибыли среди управленческого персонала. Обычно старожилы или управленцы из числа старых кадров рассматривают этот факт как сильную сторону фирмы. Вскормленные и сделавшие карьеру в стенах этой организации, они свято верят, что они единственные среди всех сотрудников, кто обладает методами успешного завоевания рынка. И до недавнего времени положение в экономике свидетельствовало в их пользу. Но так было недавно, потому что эти «петухи» наконец вернулись к себе в курятник и осели на покой;
• начинают признавать необходимость перемен, потому что акционеры и пайщики значительно проигрывают в доходах из-за неспособности компаний соответствовать новым требованиям рынка;
• имеют в своих рядах старомодных управленцев, не желающих танцевать под другую мелодию и, как следствие, подгоняющих под корпоративный дух еще одну прослойку старшего управленческого состава, на что требуются и силы, и время;
• нуждаются в новых идеях, новых стимулах и – новых людях. Старая вуду-поговорка: «Мы выращиваем и питаем наш собственный генофонд, поскольку лучшие таланты – это те, что выращены дома» – служит прекрасным предостережением против близящегося краха. А вывод из этого тот, что таланты, в которых они нуждаются, просто не захотят вписываться в культуру, которая, на их взгляд, является конформистской и стесняющей свободу действий.

Организации этого типа строят свою работу по методу непрерывного улучшения того, что есть: делай то же самое, но старайся при этом улучшить или усовершенствовать то, что делаешь. Но в вечно изменчивом море экономики такие «внутренние» улучшения не всегда оказываются достаточно радикальным средством для удержания фирмы на плаву.

Вуду не фиксируется на продукте

Вторая отличительная черта медленного бизнеса – это фиксация на продукте.

• 1970–1980 годы были годами бурного и массированного введения торговых марок – брэндов. Корпорации с феноменальной быстротой разрабатывали и вводили новые брэнды, добиваясь подчас фантастического успеха.
• Покупательские привычки потребителей и постоянных клиентов свидетельствуют о том, что мы покупаем лишь то, что нам понятно и знакомо. Многие покупатели с радостью готовы платить за торговую марку, если уверены, что под ней скрывается именно то, чем она зазывает и что обещает.

Pepsico, например, прекрасно знает, как потрафлять вкусам своих покупателей. Содержимое банки Пепси-колы не стоит и рубля, но при этом сам брэнд и соответствующие затраты на его рекламу принесли и продолжают приносить феноменальные доходы. Pepsico действительно знает, как торговать и рекламировать товар на рынке, поэтому покупатели не скупятся приплатить лишнего, если их об этом просят – разумеется, ненавязчиво. Пепси-кола – это не просто освежающий напиток, прекрасно утоляющий жажду; нет, это нечто большее, это то, что характерно для современного образа жизни. Потребители Пепси-колы – это люди, молодые душой, веселые, беззаботные и всегда находящиеся в курсе последних новинок – моды, музыки, компьютерной техники…

Брэндовая стратегия прекрасно зарекомендовала себя, эффективно работая многие годы, и множество организаций до сих пор успешно торгуют под ее эгидой. Однако с приходом эры новой экономики рынок, где доминировали традиционные методы бизнеса, пришел в состояние бурного моря – состояние непрерывных колебаний и изменений. Новые молодые напористые завоеватели, в меру агрессивные и не обремененные грузом прошлого и старых дедовских привычек, не боятся брать на себя риск и совершать ошибки, причем в масштабах, которого до сих пор не знали их традиционные конкуренты. Короче говоря, нынешнее руководство компаний, приверженных традиционному бизнесу, не знает, как совладать с этими новичками, свободными от бремени прошлого и забот о многолетней защите своего брэнда.

За последние несколько лет на свет появились и бурно расцвели такие компании, как BskyB, Next, Matalan, Virgin Atlantic, Egg, Vodafone, Tesco и другие. Они создали брэнды, которые сегодня хорошо известны если и не во всем мире, то, по крайней мере, в странах Европы. Все они пользуются прекрасной репутацией у своих клиентов, тем более что большинство из них разработали новые стандарты обслуживания. Эти компании по-прежнему выглядят свежими и молодыми, и хотя за их плечами немало промахов и ошибок, однако и немало ошеломляющих побед и достижений. Эти компании – новые вуду-капитаны современной индустрии.

То, чего никак не могут понять их конкуренты, – это степень их влияния на покупателей. Эти бунтовщики изначально были настроены на победу – любой ценой. Они отчаянно бились за покупателя, конкурируя в политике цен, обслуживании, качестве – короче, во всем. Они молоды, они смелы, но прежде всего они – быстры. Они наделали немало ошибок, но быстро научились на их горьком опыте и всего лишь за несколько лет прочно утвердились на потребительском рынке.

Главный опыт, который они вынесли на начальном этапе из метода проб и ошибок, заключается в том, что у покупателя есть право на выбор. Покупатели – это не просто потребители, а люди, умеющие отличать одно от другого, пусть даже они и не всегда знают, чего хотят. Главное – выяснить, что же именно они не хотят. Это люди, готовые пробовать разные продукты и, что самое важное, из моря новых брэндов выбирающие лишь те, которые им кажутся наиболее привлекательными. Поэтому добились быстрого успеха и преуспели лишь те компании, которые умели прислушиваться к покупателям и приняли их интересы так близко к сердцу, что перетянули на свою сторону эту разнородную и разноликую толпу гораздо раньше, нежели их собратья из сферы традиционного бизнеса.

Это привело к тому, что покупатели в реальном мире столкнулись с альтернативой – безукоризненным сервисом со стороны новичков (таких, например, как Gap) и старым посредственным обслуживанием, с характерной для него политикой низких цен и без надбавки за брэнд, примером чему могут служить компании Kwiksave и Asda.

Неспособность понять, что у покупателя есть выбор, – это главный отличительный симптом того, что мы называем медленным бизнесом.

Вуду всегда стремится выявить внутреннее содержание

и не цепляется за физическую оболочку

У приверженцев традиционного медленного бизнеса есть еще одно общее сходство: они предпочитают материальное духовному.

• Они стремятся всем владеть и все контролировать.
• Каков бы ни был товар, они хотят, чтобы он был видим и осязаем.
• Они обычно не доверяют тем звеньям в цепи поставок, снабжения или в организации, которые они не в состоянии контролировать. Они предпочитают иметь своих поставщиков и очень редко вступают в партнерство или учреждают совместное предприятие.
• Их излюбленное кредо: «Никто не сделает этого лучше нас» – принцип, находящий выражение в том, что они строят огромные магазины, торгующие информационно-технической (IT) аппаратурой, и редко прибегают к помощи экспертов, предпочитая готовые встраиваемые блоки «прямо с полки».

Медленный бизнес очень неохотно воспринимает новые технологии, предпочитая, чтобы конкурент «первым обжег пальцы», и твердо придерживаясь позиции, что технология дает лишь временное преимущество. Возможно, этот взгляд был бы не лишен доли истины, если бы любую новую технологию адаптировали в сфере бизнеса сразу же после того, как она прошла испытания. Но приверженцы медленного бизнеса ничего не внедряют, а только тестируют, причем предпочитают делать это не торопясь, в лабораторных условиях, что невероятно замедляет весь процесс испытаний, и в результате – не поспевают в ногу со временем.

Вуду не признает чрезмерной предосторожности

И наконец, последнее свойство, объединяющее представителей медленного бизнеса, – это чрезмерная предосторожность.

• Они живут в постоянном страхе сделать ошибку, который в условиях современного конкурентного рынка, где большинство новых фирм являются по своей сути предпринимательскими, владеет ими постоянно. Такое впечатление, что в Совете директоров, приверженцев медленного бизнеса, есть специальный ящик для «принятия трудных решений», требующих смелости, где эти решения хранятся до тех пор, пока в них не отпадает надобность или же сам предмет устаревает.
• Подобные эксперты перегружают повестку дня заседаний Совета чисто организационными вопросами и проблемами, обсуждая и разрабатывая их до мельчайших деталей, заставляя тем самым бездействовать управленческий состав и рабочие команды, которые должны заниматься ими. Неужели драгоценное время нельзя использовать на что-то лучшее? А кто будет заботиться о росте фирмы? Кто будет бросать вызов конкурентам? Кто будет искать новые таланты, в которых так нуждается фирма?
• Если вам так дорого будущее фирмы и вы заняты проблемой ее обновления, необходимо быть более смелым и решительным. Бизнес не отделим от изменений. Изменения могут даваться трудно, тем более что это требует тщательного обдумывания и разработки новых подходов и методов управления процессами, связанными с изменениями. Некоторые фирмы прекрасно освоились с состоянием неопределенности и чувствуют себя довольно комфортно в этом тумане, тогда как другие страдают от одной мысли об этом, забывая о том, что

Вуду не страшна неясность – какова бы она ни была

Таковы четыре элемента, четыре качества медленного бизнеса – качества, которые вуду не приемлет. Учитесь на опыте этих компаний, понимая, что для них это горькая неизбежность, ибо таковы они по своей внутренней природе, которая обусловлена свойственными им условиями производства, принципами управления и самим историческим фоном. Но в вашей фирме все должно быть по-другому. Поэтому не забывайте, что

• культура вашей фирмы должна быть открыта для внешних и внутренних влияний;
• для решения проблем, не связанных с внутренним руководством и самоидентификацией, могут привлекаться внешние эксперты, а для проблем внутреннего производства – свои, внутренние;
• необходимо действовать смело и решительно;
• необходимо укреплять связи с клиентами и покупателями, потому что они – святая основа основ фирмы.

И не сокрушайтесь по поводу возраста и размеров фирм, практикующих медленный бизнес, хотя многие считают, что они еще покажут свое. Их время прошло, и пусть себе умирают медленной смертью. Не печальтесь о них и помните, что

• на каждую компанию из числа медленного бизнеса, экстраполирующую свое прошлое в производственной структуре и философии, найдется другая (типа St Luke), которая пошлет к черту прошлое, чтобы обрести будущее;
• на каждую компанию, одержимую физическими параметрами производства, найдется другая (типа Visa), которую больше волнует внутренняя раскрепощенность;
• на каждую компанию, зацикленную на продукте, найдутся другие (типа Amazon или South West Airlines), которые сфокусированы на сопутствующих ему атрибутах, таких как качество, брэнд, содержание, стиль…
• на каждую организацию, чья деятельность парализована осторожностью и желанием контролировать все и вся, найдутся другие (типа GE и Dell), которые рискуют и раздвигают рамки привычного до пределов возможного.

Вуду разрушает устоявшиеся шаблоны

Поэтому помните, что выбор всегда за вами!!!

Вуду – это вечный праздник

Тем более, как гласит

Золотой принцип вуду № 4

Взаимосвязь – это важный компонент в нашем мире тотального одиночества, это обещание, это инструмент, это процесс. Работай над этим. Установи взаимосвязь с покупателями, с людьми, с самим собой и обогати ее своими мечтами.

Этот принцип очень важен на пути в мир вуду, где прежде всего встает вопрос о нашем будущем – детях – и их адекватном образовании.

Излишне доказывать необходимость образования для наших детей, причем такого, где бы объем получаемых знаний достигал максимально возможного, ибо без этого они не смогут занять подобающее место в сложном технократическом мире. Наравне с этим должен также иметься и постоянно растущий, расширяющийся рынок производства, чтобы дать им необходимую степень занятости, когда они завершат процесс обучения.

Естественно, что процесс обучения должен в первую очередь фокусироваться на базовых вещах и предметах, так как общая грамотность, освоение точных наук и социальная адаптация, чтобы предоставить большую возможность выбора ученикам, находящимся у самого подножия карьерной лестницы жизни.

Вуду – это жизнь за рамками автобиографии

И так же естественно, что процесс обучения – это сбалансированный акт, раскрывающий перед детьми радость познания (и делающий само познание тоже радостным) и вооружающий их необходимым знанием для будущей деятельности. Понятно, что те, кто не умеет ни читать, ни писать или делает это с трудом, сами себя обрекают на прозябание на самом дне социальной жизни, и возможности получения ими работы крайне ничтожны – как, впрочем, и теми, кто по собственной воле или бесхарактерности безнадежно увяз в социальном океане нищеты и бродяжничества.

Это вещи общеизвестные, и никто не сомневается в том, что требования обязательного образования и приобретения профессиональных навыков с годами только возрастают, ибо постоянно требуются кадры для заполнения лакуны на рынке престижных профессий. И только одна, весьма кстати насущная, профессия в этом периодически повторяющемся и постоянно обновляемом процессе приобретения знаний остается недооцененной, а то и попросту игнорируемой как низкооплачиваемая специальность, – учитель.

Вуду обожает математику и не чурается танцев

Учителям и преподавателям за последние 20 лет пришлось пережить не одну мощную волну социальных и общеобразовательных реформ и изменений, порожденных не только состоянием и переменами в обществе, но и революцией в области высоких технологий. Не успевают они справиться с одной волной или одним потоком изменений, как их с головой уже захлестывает другая. Кто хоть раз остановился и спросил, есть у учителей время приспособиться к этим метаморфозам и постоянно меняющимся учебным программам, методическим пособиям, требованиям к выпускным и приемным экзаменам, которые щедрой рукой изливает Министерство образования или муниципальные органы в нашем социально-неустойчивом, адаптирующимся к условиям рыночной экономики, ищущем обществе. Естественно. что этот вопрос должны задавать себе люди, не являющиеся преподавателями или деятелями профсоюза работников просвещения. Ибо сегодня учителя, как никакая другая категория, стоят перед лицом еще более ужасной проблемы, чем все другие, а именно: они пытаются вести учеников через некий лабиринт, в котором те разбираются и ориентируются гораздо лучше самих учителей.

Мы имеем в виду прежде всего, конечно же, информационно-технологический (ИT) лабиринт. Ведь сегодня очень большой (и постоянно растущий) процент учеников приходят в школу из семей, оснащенных компьютерной техникой с доступом в Интернет, а потому нередко лучше знающих эту сферу, чем сами учителя. А если у них нет компьютера, то он наверняка есть у кого-нибудь из друзей. В Британии, например, лишь 4% от годового бюджета школ расходуется на приобретение информационно-технологических программ и технологий, что порождает острую нехватку и компьютерной литературы, и материального обеспечения. В той же Британии в сфере государственного образования занято 500000 учителей, и по-прежнему имеется 25000 незанятых вакансий. А средний возраст английского учителя составляет 50 (!) лет. Естественно, что в таком возрасте человек не очень-то в ладах с компьютерной технологией, да и уже запал не тот, чтобы ее интенсивно осваивать. Так что ученики, посещающие школу, часто наделены куда более глубоким и широким знанием по этой части, нежели их преподаватели и наставники. Единственное, чего детям, может быть, не хватает для дальнейшего развития своих способностей, – это структурного, систематизированного подхода и методики, которые, по идее, должны даваться в школе, но как раз в этом смысле школа им ничем помочь не может.

Такова ситуация в Великобритании, одной из самых развитых стран Европы и мира. А что уж говорить о России!

Вуду не терпит промедления

Культурная проблема достаточно глубока и серьезна. Традиционное образование всегда строилось по принципу углубления и наращивания знаний, что, разумеется, требует десятков лет. Но сегодняшние ученики требуют безотлагательных действия и результатов. Они хотят видеть немедленную пользу от своих знаний, от того, что изучили. А традиционное образование сильно препятствует им в этом. Эпоха информационных технологий впервые вынесла на повестку дня и остро поставила вопрос о том, действительно ли знание какого-то предмета лучше, чем знание того, как добиться своих целей и осуществить это на практике. Должны ли ученики по-прежнему тратить многие годы на изучение и запоминание дат правлений королей и тиранов или на чтение развлекательных энциклопедий? Должны ли они учиться тому, как вычислять синус и косинус, или же учиться тому, как пользоваться калькулятором? Не будет ли время в классе потрачено с большей пользой, если они будут приобретать те или иные практические навыки, нежели заучивать далекое от практики и повседневной жизни чисто культурологическое знание?

Нет сомнения, что если мы посмотрим на современное общество – разноплеменное, с многонациональными окраской и колоритом, быстрое, стремительное, информационно-технологическое, дигитальное, пронизанное сверху донизу конкурентной борьбой – и попытаемся выстроить или разработать соответствующую ему образовательную систему, то она выглядела бы совершенно иначе, чем сегодняшняя.

Сегодня сама система образования испытывает «кризис необразованности». Преподавание чуть ли не испокон веков было семейной традицией, которая всячески поощрялась и приветствовалась, а сегодня лишь очень немногие учителя хотят, чтобы их дети следовали этой же стезей, ибо видят, насколько непопулярна профессия учителя, которого без нужды хают, ругают, недооценивают, а потому и так мало платят, поскольку львиная доля бюджета на общее образование растаскивается на содержание и покрытие нужд муниципальных и прочих образовательных ведомств. Рейтинг преподавателя, как сказали бы мы сегодня, едва ли не достиг нулевой отметки, а потому и сама профессия не пользуется спросом и уважением. Только представьте, что нечто подобное произошло бы с министрами и членами Думы!

Здесь встает принципиально важный вопрос: может ли в этой ситуации помочь ИТ? Хочется верить. Возможно, это и не самое лучше решение на данном этапе кризисного состояния системы образования, но пока что оно представляется единственно возможным. С этой точки зрения, видение школы будущего, в нашем представлении, должно быть таким. Самые большие школы в регионе должны быть укомплектованы лучшими преподавателями и новейшим и самым лучшим оборудованием. Все они, естественно, должны быть связаны между собою сетью Интернета. Сюда же могут быть подключены и несколько других школ (не обязательно географически или регионально связанных между собой), – все они должны иметь доступ к общей учебно-преподавательской базе данных, с общими учебными программами, текстами, иллюстративным и видеоматериалом. В этих школах должны преподавать опытные специалисты, знающие, какой именно материал из базы данных наиболее полезен ученикам в данный момент и как он должен быть подан. Эти школы составят, так сказать, большую интерактивную общину по развитию знаний, профессиональных навыков и прочей премудрости, которыми они будут обмениваться между собой через сеть Интернета.

Вуду всегда живет и действует рядом

Естественно, роль производства и индустрии в этом процессе очень велика. Было бы просто замечательно, если бы эти школы существовали и действовали под эгидой информационно-технологических фирм, которые бы поставляли им оборудование и делились матобеспечением, вполне пригодным к использованию, но не используемым для нужд предприятия, – это гораздо лучше, если бы школа сама затрачивала на это существенные части своего бюджета, которые можно пустить на обустройство и развитие социокультурной и экологической сфер. В случае необходимости производственники могли бы поставлять экспертов и специалистов, помогающих наладить оборудование и пользоваться им. Это весьма помогло бы учебному процессу – как ученикам, так и самим учителям. Разве не было бы радостно учителям видеть, что есть кто-то, кто пытается сделать хоть что-то для них, а не за их счет. Да и, по большому счету, общеобразовательная сфера – это очень даже неплохая отрасль для развития бизнеса и предпринимательства на этом всегда незаполненном и нуждающемся в услугах рынке.

Вуду срабатывает на всех уровнях сразу; ее суть – в системности

Современное мировое образование стоит перед лицом невиданных изменений во всех отраслях жизни – экономике, технологии, социальном и личностном планах, которые нуждаются в срочном развитии «человеческих ресурсов», в частности таких их аспектов, как творчество, адаптация и усовершенствованный уровень коммуникации. А это влечет за собой пересмотр некоторых основополагающих принципов образования, разработку новых методов и приоритетов, основанных на более широких принципах развития способностей молодых людей, их мотивации, выработке должной самооценки, совершенствовании профессиональных навыков и наклонностей – короче, означает более сильную акцентировку на творческом и культурном аспектах образования.

Вот главные проблемы, стоящие перед образованием сегодня:

– в сфере экономики: развитие у молодых людей умений, знаний и личных качеств, необходимых в мире, где трудовые навыки требуют быстрого и качественного изменения;

– в сфере технологии: обеспечить юному поколению возможность избрать достойный путь в современном мире, на облик которого оказывают существенное влияние технологии, развивающиеся темпами, до сих пор еще не виданными в истории человечества;

– в социальной области: ввести такие формы образования, которые бы позволяли молодым людям позитивно и с полным доверием включаться в долгосрочные процессы социальных и культурных изменений;

– в сфере персонального развития: развивать уникальные способности молодых людей, создавая им такой жизненный базис, который делал бы их жизнь полной, целенаправленной и полезной.

Вуду всегда смотрит вглубь и не признает поверхностных впечатлений

По поводу творчества существует множество неверных толкований и взглядов. Многие считают, что творчество проявляется лишь в сфере искусства, на уровне личностного развития, и полагают при этом, что творчество невозможно привить или «обучить» ему. Однако истинная концепция творчества предусматривает потенциальные творческие достижения во всех областях человеческой деятельности, и этой способностью обладают очень и очень многие, а не только отдельные люди. Творческая способность развивается через практические навыки, а это неизбежно влечет за собой использование техники и профессионального умения в данной дисциплине, так что некоторые общие свойства и критерии творческого процесса вполне могут быть применимы во всех дисциплинах. Творческий процесс подразумевает развитое воображение, умение достигать намеченных целей, выявление значимых ценностей и умение быть оригинальным.

Творчество в этом смысле можно определить как работу воображения, направленную на достижение конечного результата, одновременно оригинального и ценного.

Вуду экспериментирует во имя творчества

Две динамические силы, обуславливающие творческий процесс, – это

• свобода и контроль, поскольку творчество требует свободы экспериментирования, понимание и применение знаний и умений;
• культура творчества, поскольку творческое развитие напрямую связано с развитием культурным. Творчество – это не только индивидуальный процесс. Творческие достижения очень часто основываются на идеях и достижениях других людей. Подобно тому как сознание человека приемлет и перерабатывает самые различные мысли, точно так же и на процесс индивидуального творчества могут влиять диалог и общение с другими людьми.

Вуду объединяет всех в процессе созидания

Творчество – это главное свойство человеческого ума. Присущая нам способность излагать опыт различными путями и в различном концептуальном оформлении является фундаментальной основой наших мышления, общения и взаимоотношений с миром. Мир помогает нам формулировать некоторые идеи, но при этом далеко не все. Наше представление о мире слагается из различных методов его восприятия – визуального, звукового, двигательного и так далее. Традиционная система образования делает акцент лишь на развитии академических умений, в частности – умения словесного и математического обоснования. Да, эти элементы необычайно важны для интеллектуального развития молодых людей, но они отнюдь не покрывают весь потенциал разума.

Что касается разумного подхода к образованию, то здесь встают две важные проблемы, требующие кардинальных решений: во-первых, неразумно, да и безответственно оценивать умственные способности детей на основе их академических умений и навыков, ибо многогранная природа разума часто выражает себя через набор профилирующих способностей; а во-вторых, дети, которые показывают неважные результаты в общепринятых академических тестах, могут обладать незаурядными способностями в других сферах. Оценка способностей ребенка по какому-то единому стандарту в неверном свете представляет свойственную его индивидуальности силу.

Вуду не признает устаревших норм

В будущем образование станет более разносторонним мероприятием, более продолжительным, открытым и не подведомственным одним лишь учебным заведениям. Напротив, роль образовательных институтов возьмут на себя не только школы, колледжи и университеты, но и предприятия, и коммерческие организации, а также ученые, артисты и другие профессионалы, да и общество в целом, которое на базе новых технологий сможет сделать его более эффективным и многогранным. Естественно, что правительственные учреждения в целом и Министерство образования в частности будут играть ключевую роль в создании общеобразовательных стратегий и концепций, как и в разработке политического курса в этой сфере. Поэтому затронутые здесь вопросы и проблемы адресованы в первую очередь именно им. Но поскольку образование будет строиться на основе сотрудничества многих организаций, то все они, естественно, должны будут вносить в него свой посильный вклад, свои усилия, ресурсы, знания, опыт и компетенцию в данной области.

Магия вуду в образовании важна, как никакая другая, ибо

Вуду ускоряет процесс обучения и повышает уровень благосостояния

Тем более что

Вуду презирает единообразие и считает, что различия –

основа творческого созидания

Одной из важнейших отличительных черт Интернета является то, что он, подобно универсальной религии, объединяет всех людей независимо от религиозных и политических убеждений, цвета кожи, возраста и половых различий. В этом смысле можно сказать, что Интернет – это массовое средство объединения многих различных индивидуальностей.

У Интернета нет -измов. У него нет географических барьеров. Он сводит вместе самые отдаленные места и уголки, устраняет расстояния и дистанции и объединяет как физическое, так и политическое пространство. А когда нет расстояний, то нет и барьеров. В сети Интернета никто ничего про тебя не знает: белый ты или черный, мужчина или женщина, какой сексуальной ориентации придерживаешься и так далее. Да никого это и не интересует. С помощью Интернета у нас появилась возможность создать всемирное общество, куда включен каждый. Кто из нас в свое время не хотел побывать в Южной Африке, США или Австралии, заведомо зная, что это невозможно в силу политико-идеологических ограничений? А теперь можно спокойно «путешествовать» по Интернету, общаясь с людьми самых разных стран и континентов и получая оттуда исчерпывающие сведения самого различного характера – исторического, географического, политического и так далее. Преград и расстояний больше не существует. Каждый, имеющий доступ в Интернет, имеет возможность сказать все, что он хочет, и быть услышанным, то есть каждый сегодня имеет возможность стать чем-то.

Вуду не делает различий между расой, классом и полом

И то же самое наблюдается в бизнесе – в быстром бизнесе, разумеется, поскольку этот бизнес фокусируется на знании и опыте в той же мере, что и на воображении и на отваге. Современный мир электронного бизнеса породил новые правила, которые складываются сами собой – и не столько потому, что этот вид бизнеса представляет собой нечто новое, сколько потому, что он устраняет все и всяческие барьеры, являющиеся помехой для развития талантов, и дает возможность для открытого общения и установления чисто человеческих отношений, лишенных всяческих догм и предубеждений.

Медленный бизнес, действующий по-старинке, активно отторгает отличительность или разнородность. Если вы, например, хотите стать руководителем того или иного уровня, то вам предстоит проделать нелегкий путь с целью доказать, что вы – «один из нас». Если ваши умонастроение, ценности, поведение и манера одеваться покажутся достаточными, чтобы вас считали «одним из нас», то вы, возможно, добьетесь желаемой должности. А в быстром бизнесе этого не требуется, ибо он охватывает и включает всех и каждого без необходимости подстраиваться под других и быть таким же, как они.

Вуду не делит вещи на черные и белые

Напротив,

Вуду верит, что контрасты являются основой творчества

Сегодня главной проблемой производства и его руководителей является кардинальный пересмотр позиции отношения к работникам, где основным критерием взаимодействия должно быть не то, как они работают, а то, каковы они сами. Главное – не пытаться изменить их позицию или поведенческие критерии, а заставить задуматься, что если кто-то из них не ладит с кем-то, то, возможно, следует начать прежде всего с себя, то есть начать работать над собой, а не заставлять меняться другого человека, подстраивая его под себя.

Естественно, здравый смысл подсказывает, что наши личные взгляды и убеждения не должны влиять на профессиональные оценки и суждения, хотя и по сей день это одна из основных помех для налаживания оптимальных производственных отношений в большинстве фирм и предприятий. Необходимо более ответственно и реалистически подходить к тому, кто мы такие, как мы реагируем на окружающих и почему. Если у вас возникают трения с кем-либо из сотрудников – не в силу какого-либо недопустимого или неприемлемого поведения с его стороны, а только в силу его индивидуальных отличий, – то необходимо в первую очередь честно взглянуть на себя и на личные проблемы внутреннего порядка. Эта работа всегда происходит на уровне души или сердца, и ее нельзя недооценивать.

Наличие разнородной рабочей силы и умение управлять ею соответствующим образом является сегодня одной из основных конкурентных стратегий современного бизнеса, не только помогающей привлекать различные категории покупателей, но и содействующей развитию внутренней корпоративной культуры, которая покоится на двух китах.

Вуду сводит всех вместе

Во-первых, организация – это социальный организм, который по самой своей природе признает и ценит лишь своих сотрудников, при условии, что они действительно сотрудники. Однако расширение штата сотрудников создает тенденцию, при которой основной мерой или критерием признания и поддержки людей служит само организационное производство. В этом производственном климате, где конкуренция и борьба за «лучший талант» является доминирующей тенденцией, необходимо учитывать все пути и возможности, делающие нас более умными и лучшими ценителями людей.

Во-вторых, организация – это продукт интеллектуальных усилий всех ее сотрудников, результат того, как мы сообща мыслим и думаем. Если все мы мыслим одинаково, поскольку имеем общую образовательную и воспитательную базу или потому, что привыкли копировать друг друга, дабы гарантировать признание и прогресс, то мы тем самым значительно сужаем способность раскрепощения своих интеллектуальных ресурсов. Не имея стимулов, наше мышление окостеневает, делая недееспособной саму организационную структуру, которая оказывается глухой и слепой перед лицом изменяющегося мира.

Набирая сотрудников, обладающих различными взглядами, мнениями и перспективами, мы объединяем эти различия и заставляем их действовать в качестве катализатора творческой деятельности организации. Поскольку велением времени является необходимость генерировать идеи и решения быстрее, чем это делают конкуренты, то окружать себя «соглашателями», людьми, не способными мыслить в принципиально ином направлении, может быть приравнено к самоубийству в сфере бизнеса.

Поэтому нельзя не доверять словам Роберта Латтимера, одного из ведущих авторитетов в области «диверсивного мышления», который обнаружил, что «гомогенные группы, возможно, приходят к более быстрому соглашению между собой, но при этом не генерируют столько много идей и не решают столько всевозможных проблем, сколько группы с разнородным составом участников».

Вуду говорит: согласие и единодушие –

это не метод руководства компанией

Нельзя не вспомнить и слова Конфуция, сказавшего – причем задолго до возникновения в практике бизнеса «диверсивной проблемы»: «Люди тянутся друг к другу по самой своей природе, но обряды и обычаи их разъединяют».

Вполне может быть, что Интернет, способность к творчеству и изначально присущая природе человечества разноликость и несхожесть, по меньшей мере, научат всех нас тому, как избавиться хотя бы от части этих разъединяющих нас старых традиций и обычаев.

Вуду тошнит от повторения одного и того же

Ниже приводятся десять вопросов, способствующих развитию диверсивного мышления, которые вполне могут быть применены в рабочих коллективах различных фирм и организаций любого уровня:

• С кем ты знаком?
• Кто из сотрудников резко отличается от других?
• Чем он отличается и почему?
• Что такое баланс и равновесие?
• Чего мы не знаем?
• Что нам хотелось бы узнать?
• Где искать таланты?
• Что бы ты хотел убрать или уничтожить?
• Что может помочь?
• Каков истинный баланс между «объединенной разнородностью» и «общей корпоративной культурой»?

Знаете ли вы, что…

…если все население Земли свести к маленькой деревушке с числом жителей ровно 100 человек и с сохранением тех же самых пропорций и соотношений, что действуют среди человечества, то картина будет выглядеть следующим образом:

Из общего числа жителей деревни 57 будут азиатами, 21 – европейцами, 14 – жителями западного полушария, включая северную и южную его части, и 8 – африканцами; 52 человека будут женщины и 48 – мужчины; 70 будут иметь цветную кожу, а 30 – белую; 70 будут исповедовать различные религии, исключая христианскую, а 30 будут христианами; 89 человек будут гетеросексуальными людьми, а 11 – гомосексуалистами; 6 человек будут владеть 59% общего мирового богатства Земли и все шестеро будут из Соединенных Штатов; 80 человек будут жить в нестандартных домах, 70 не будут уметь читать, а 50 будут страдать от недоедания; 1 человек будет находиться при смерти, 1 – в процессе родов и 1 будет владеть компьютером.

Если рассмотреть весь мир в столь сжатой перспективе, то необходимость таких факторов, как приятие себе подобных, взаимоотношения, понимание и образование, становятся более чем очевидными…

Полезно также поразмыслить вот над чем:

Если вы просыпаетесь утром и чувствуете себя здоровым, а не больным, – значит, вам повезло больше, чем тому миллиону людей, которые умерли за эту неделю.

Если вы никогда не испытывали страха в бою, не чувствовали одиночества в заключении, не ощущали агонии от пытки или муки голода – значит, вам повезло больше, чем 500 миллионам людей в мире.

Если вы идете на молитвенное собрание в церкви, не испытывая тревоги и беспокойства, не боясь ареста, пытки или смерти, – значит, вам повезло больше, чем трем миллиардам других людей в мире.

Если у вас есть еда в холодильнике, одежда на теле, крыша над головой и место для спанья – значит, вы богаче, чем 75% людей в мире.

Если у вас есть деньги в банке, в бумажнике и сбережения на «черный день» где-нибудь в потайном месте – значит, вы принадлежите к числу 8% состоятельных людей в мире.

Если ваши родители все еще живы и по-прежнему состоят в браке – значит, вам крупно повезло, ибо это большая редкость, даже в таких странах, как США и Канада.

Если вы читаете эти строки – значит, вы вдвойне благословенны, чем те два миллиона людей в мире, которые вообще не умеют читать.

Один философ, помнится, сказал: «Что кажется далеким, может оказаться рядом». Поэтому

Работайте так. словно не нуждаетесь в деньгах!

Любите так, словно никогда не испытывали сердечной боли!

Танцуйте так, словно вас никто не видит!

Пойте так, словно вас никто не слышит!

Живите так, словно рай давно уже сошел на Землю!

Вуду говорит: делай выбор, а сделав, выбирай опять

Все сказанное прекрасно вписывается в

Золотой закон вуду № 5

Изменяй мир всеми доступными средствами, хотя – и ты вскоре это поймешь – это возможно только за счет глубокого и постоянно обновляемого понимания того, как в данный момент действует этот мир, что им движет, что им управляет и чего ему не хватает.

Одно из правил вуду гласит:

Если терпишь крах, то разоряйся быстро

Повторимся: главным наследством эпохи Интернета будет – скорость.

Ускорение не ограничивается только областью технологий и технологических методов, а затрагивает практически все сферы бизнеса: принятие решений, рост производства, жизненный цикл продукта и, наконец, размах и продолжительность самого бизнеса. Повсюду временные рамки трещат по швам. Повсюду назрела необходимость действовать и осуществлять задуманное все быстрее и быстрее. Многие организации уже ввели и вовсю применяют новые поистине поразительные методы работы. Новый бизнес распускает ростки повсеместно. Один из трюизмов эпохи цифровых технологий – это то, что производство может вырасти и распуститься очень быстро – за месяцы или даже недели. Но и может исчезнуть столь же неожиданно и быстро. Сегодня мы переживаем тот феномен, что разорившиеся предприятия не разоряются слишком быстро. И что еще более важно: они не признают своих ошибок.

В Соединенных Штатах, к счастью, это не так. Там крах в бизнесе рассматривается как неотъемлемая часть обучения делу и последующего успеха. Более того, позиции американских антрепренеров, как показывает практика, после пережитого ими краха становятся еще более устойчивыми – при условии, разумеется, что они учатся на своих ошибках. В США бизнесмены не боятся признаться в собственных ошибках и открыто обсуждают, где они действовали неверно и как следовало бы поступить в данном случае, чтобы не просчитаться. А у нас? Кто-нибудь из вас видел хотя бы раз обанкротившегося бизнесмена, выступающего по телевидению или радио и открыто анализирующего причины своих неудач? То-то и оно.

Для производственников и бизнесменов очень важно не оперировать традиционными мерами успеха, как то: позитивными кассовыми счетами, линейным ростом, прибылью или правильным бухгалтерским учетом, прикрывая положительными критериями заведомые ошибки, а открыто признать их и побыстрее свернуть изрядно «измочаленный» бизнес, невзирая на то, сколько инвесторских денег потеряно.

Нынешнее время, как ни одно другое, поощряет к честному и открытому публичному признанию своих ошибок. На повестку дни должны выйти новые герои и героини – разорившиеся антрепренеры, которые имеют мужество свернуть неудавшееся дело и вернуть нерастраченные фонды своих акционерам.

Взять хотя бы тех же американских антрепренеров: как правило, эти люди на каких-то стадиях развития бизнеса действительно испытали горечь неудач, да и наверняка не раз еще испытают ее в будущем, но эти неудачи хотя их и расстроили, но не сломили, а, наоборот, сделали еще смелей и решительней. И пусть обретенный ими успех послужит для всех истинным стимулом. Эти люди станут прообразом для следующего поколения новичков в бизнесе.

Еще один важный момент – стаж работы. В старорежимных компаниях любят людей, особенно старший управленческий персонал, с долгим трудовым стажем. Но это не что иное, как еще один облик фактора страха. Проработав десятки лет в организациях, эти люди начинают полагаться в бизнесе лишь на свои знания и опыт и считают, что в этом их особая ценность. Действительно, в мире медленной экономики это в самом деле почитается за личную ценность человека.

Но по сути – это состояние личного закрепощения, лишенное чего-то нового и новаторского, поскольку разница между опытом и способностями весьма существенна. Эти руководители были бы куда более полезны и ценны для своего производства, если бы на время покинули сферу своего бизнеса и начали бы работать где-то еще, особенно в тех сферах рыночного производства, которые совершенно отличаются от привычных, а затем вернулись бы на «старое» место. В этом случае они бы стали смотреть на вещи совсем иначе и, возможно, изрядно встряхнули иммунную систему организации.

Какова же мораль? Неудача – это клеймо, и для того чтобы защитить себя от неудач, чтобы уменьшить возможность риска, мы начинаем вести себя так, что все наши действия (хотя это и звучит иронично) лишь гарантируют нам неудачи в будущем. Короче говоря, мы сами генерируем то, чего боимся…

И еще одно. В сфере бизнеса не должно быть разделения на черное и белое, плохое и хорошее. Если и есть от природы плохие руководители, то таких немного, но – любой хороший руководитель может сделаться плохим, окажись он на рынке в неподходящее время. А корень всех бед и крахов, как всегда, неизменен: это страх! Что тут еще скажешь?

Принцип вуду: всегда лови подходящий момент

ФАКТОР СТРАХА В БИЗНЕСЕ

Прежде чем перейти к столь важной теме, как страх, давайте вначале перечислим попутчиков страха, ибо, как известно, чтобы одолеть врага, нужно хорошо знать и его самого, и его ратников.

Попутчики страха:

• конформизм
• диктат над руководством
• самонадеянность
• стремление свести риск до минимума
• забота о пенсии
• боязнь уронить чувство собственного достоинства
• чувство самосохранения

И помните: наше прошлое становится нашим будущим!

Вуду – это прежде всего вызов самому себе

«Разум – это трус, ибо те, кто его слушается, сами становятся отъявленными трусами. Разум – не авантюрист, он очень осторожен. Прежде чем сделать шаг, он тщательно его просчитывает и обдумывает, пока не удостоверится, что этот шаг не сопряжен с риском, пока не увидит, что этот риск взяли на себя другие, что именно они сделали этот шаг и что ему больше не грозит опасность; следовательно, слушаться голоса разума значит препятствовать собственному развитию.

Даже когда все идет прекрасно, разум не преминет вторгнуться и шепнуть: “Берегись!” Прислушиваясь к разуму и его страхам, вы перестаете жить. Разум хочет, чтобы вы всегда оставались одним и тем же и не шли на риск. Новизна – его враг, неизменность – его друг.

Дилемма:

• Смеяться – значит рисковать оказаться дураком.
• Плакать – значит рисковать показаться сентиментальным.
• Стремиться к чему-то – значит рисковать оказаться в рабстве у этого стремления.
• Обнаруживать чувства – значит рисковать быть непонятым.
• Делиться с людьми своими мечтами – значит рисковать быть осмеянным.
• Любить – значит рисковать не встретить ответной любви.
• Атаковать противника, обладающего численным перевесом, – значит рисковать потерпеть поражение.

Но риск необходим, потому что величайшая опасность в жизни – это вообще ничем не рисковать. Человек, ничем не рискующий, ничего не делает, ничего не имеет, да и является, по сути дела, ничем. Вы можете избегнуть горя и страдания, но при этом ничему не сможете научиться, не сможете ничего почувствовать, не сможете измениться, развиваться, любить… Скованные цепями уверенности, вы окажетесь всего лишь рабом. И только рискующий человек – свободен» (Ошо. О риске).

«Страх – это жизненно важная эмоция. Он приводит нас в состояние боевой готовности, он обостряет все наши чувства и перед лицом опасности повышает нашу бдительность… Но, не признавая или подавляя свой страх, мы тем самым заглушаем подаваемые им предостерегающие сигналы. А кроме того, когда мы перестаем обращать внимание на эти сигналы, то их энергия преобразуется в паранойю, в нескончаемую мелкотравчатую тревожную лихорадку, которая преследует нас всю жизнь…

Поэтому нужно избавляться от старых, расплывчатых, беспричинных, тревожащих страхов, чтобы мы могли бояться лишь того, что действительно угрожает нашему спокойствию… Страх, соответствующим образом воспринятый и обработанный, создает благодатную почву для всесторонней связи с жизнью» (Габриель Рот. Атлас экстаза).

«Страх – негативное чувство. Чем больше вы фокусируетесь на том, чего боитесь, тем более вероятно, что именно это с вами и случится» (Кейт Эллис. Магическая лампа).

Все мы понимаем, что чувство страха связано с ожиданием чего-то грозного, какой-то опасности. Это сигнал, предостережение, если хотите, касающееся угрозы личной безопасности и спокойствия.

Это чувство возникает всякий раз, когда вы точно знаете, что успех всего дела находится в ваших руках, когда само ожидание предстоящих шагов и решений наполняется грозным смыслом, и вы чувствуете это бремя, бремя ожидания, которое вам, вероятно, предстоит нести одному. Если мы не высказываем своих страхов, не делимся ими с другими, они постепенно овладевают нами, и мы в этом смысле уподобляемся Атланту, супермену. который держит на своих плечах небо и весь мир. И в этот момент мы забываем о человеческой скромности и смирении.

Но что более важно, в этот момент, в момент, когда нами владеет страх, мы закрываем себя для творческого процесса, для заботы и любви к другим людям…

Поэтому не бойтесь страха, а примите его как должное, и лучше всего в этом отношении с самого начала представить наихудшие последствия того, чего вы боитесь. Да, представьте самое худшее, причем во всех деталях, взгляните этим обстоятельствам в лицо и – отбросьте! Пусть эта картина для контраста хранится где-то в закоулках вашей памяти, подобно мысли о смерти, которую мы никогда или очень редко извлекаем на свет божий, прекрасно зная, что чему быть, того не миновать. То же самое и в бизнесе. Пусть предвидение худшего живет в вашем сознании как нечто, что вполне может случиться, но с этого момента, изжив страх, сфокусируйте свое внимание на самом положительном результате, который может проистекать из ваших шагов.

Слишком просто, скажете вы? Возможно, но далеко не так легко, как кажется. Избавиться от страхов очень нелегко, но если выявить тот страх, который вами владеет, назвать его, взглянуть, так сказать, ему в лицо, представить то худшее, что вас может ожидать, и перешагнуть через него, оставить позади – сам страх, в конце концов, потеряет силу и покинет вас.

Фактор страха в деле бизнеса служит весомым препятствием для самого дела. Он мешает руководить и управлять процессом работы. Поэтому для успешного предпринимателя так важно выработать в себе бесстрашие.

Возьмите, к примеру, руководителей, работающих на более высоких уровнях управления. У всех них есть нечто общее. Это, в частности, их нацеленность на успех, страстная любовь к своей профессии, наличие ясных целей и готовность пойти на больший риск, чем это свойственно другим. Это умение идти на риск является важным фактором их успеха, как, впрочем, и важным показателем уровня достижения любого человека.

Напротив, руководители второго плана на арене предпринимательства предпочитают не выходить из наработанной и хорошо освоенной колеи, где они чувствуют себя вполне уютно и где бесконечно следуют устоявшимся, отработанным шаблонам, даже мысли не допуская о том, чтобы бросить себе вызов или кардинально пересмотреть свое отношение к процессам работы.

Научиться рисковать предельно, но разумно и с успехом для дела – значит забыть прежние поведенческие стереотипы, толкавшие вас всячески избегать рискованных действий и побуждавшие вас сто раз осмотреться и выстроить целую систему предосторожностей, прежде чем решиться на очередной шаг, ибо именно такова, увы, сущность внутренней культуры всех старых организаций, действующих по законам медленного бизнеса. Как только вы научитесь рисковать, это будет для вас той исходной точкой, где вы начнете брать на себя ответственность и перестанете думать и действовать так, словно вы пассивная или невольная жертва организации.

Непрерывный успех деятельности организации, в какой бы отрасли бизнеса она ни работала, зависит в первую очередь от способности персонала учиться и перестраиваться с той же быстротой, с какой меняется сам внешний мир и предъявляемые им требования к производству. А эта учеба напрямую связана с умением рисковать, чего бы этот риск ни касался – новых принципов мышления, новых поведенческих норм, попыток испробовать что-то новое и неизвестное, разработки и внедрения новых производственных процессов и так далее, и так далее.

Уже немало лет предпринимательский мир строит – или, во всяком случае, пытается строить – свою деятельность по принципу постоянных инноваций и учебы на собственных ошибках. Однако насколько успешно это претворяется на практике? Когда вы последний раз слышали, да и слышали ли когда-нибудь, чтобы ваш босс сказал: «У вас есть полное право ошибиться здесь или здесь, чтобы все мы могли извлечь полезный урок из этих ошибок»? Риск опасен – и в личном плане, и в организационном. Попытайся мы испробовать что-то новое, мы, возможно, рискуем упустить квартальную прибыль. А не попытайся, то мы, возможно, рискуем упустить прибыль годовую. Да, сказать всегда легче, чем сделать, ибо кто встанет и заявит, что готов взять на себя то или иное рискованное дело? Но ведь кто-то должен это сделать, и если риск себя не окупит, то этому человеку придется взять на себя ответственность за последствия. Но именно в этом и состоит живая суть и пульсация производства – рисковать, не забывая о возможности краха, и даже если крах случится, все равно – рисковать опять.

Вуду говорит: результаты – вещь хорошая,

за исключением тех случаев, когда их нет вовсе

Организации – это, так сказать, народные или людные места со всеми вытекающими отсюда недостатками и слабостями. Успех, как правило, быстро забывается, ибо растворен в повседневной деятельности или рутинной работе, тогда как об ошибках помнят долго и постоянно их выпячивают.

А как узнать, принесет ли новый процесс или метод работы запланированную прибыль или нет? И насколько хорошо мы будем чувствовать себя, когда производственный процесс, прежде чем дать запланированную прибыль, в действительности обернется худшими результатами – обычный побочный эффект процесса обучения?

А как быть с чисто человеческим фактором обучения – с тем фактом, что нечто новое неизбежно влечет за собой состояние сомнения, замешательства, ожидания чего-то непредвиденного? Насколько учитывается этот фактор в организациях, изначально рассчитанных до предела прояснять или сводить к минимуму всякую неясность, неопределенность и двусмысленность?

Здесь есть два пути развития. Первый – это сделать рискованный шаг как модно надежней и безопасней; другими словами – сделать риск минимальным. Правда, как указывает Дэвид Кемпбелл, глава Британского центра творческого руководства, в организациях такого уровня всегда имеется две помехи, стоящие на пути организационно-творческого процесса: приверженность распорядку и традициям и нежелание действовать сверх установленных норм. Поэтому инновации в подобных структурах должны осуществляться за счет развития качественных внутренних отношений, что даст организации силу и способность быстро восстанавливаться, и за счет расширения практических полномочий, допускающих достаточно широкую амплитуду отклонений в ту или другую сторону.

Второй путь связан с упоминавшими выше неясностью и двусмысленностью, то есть с тем, что организации попросту не рассчитаны на возможность конфронтации с этими состояниями. Здесь есть два выбора: или устранить двусмысленность, сделав ее ясной и определенной, или создать такую организацию, которая бы не боялась этих состояний. Разумеется, второй выбор представляется более здравым, поскольку неясность и двусмысленность – это основа и характерная особенность всей нашей жизни и они присущи ей по самой природе.

Вуду приемлет суровую реальность, но воплощает мир мечты

Давайте подведем некоторые итоги. Итак, для того чтобы справиться с какой-то проблемой, необходимо вначале признать само наличие этой проблемы и назвать ее. То же самое и со страхом. Обратитесь к человеку или людям, которым вы доверяете и которые могут помочь вам выбрать нужное направление, и расскажите им о своих проблемах, концентрируясь прежде всего на том, чего вы хотите достичь, а не на том, чего вы не хотите допустить. Если же не знаете, чего хотите, то просто молчите и слушайте людей, которым доверились.

Как можно чаще спрашивайте и задавайте вопросы, не боясь, что они покажутся глупыми. Единственные глупые вопросы – это вопросы незаданные. Помните о том, что вы не Атлант, да вам и нет нужды им быть.

А теперь перейдем к девятиступенчатой схеме реализации задуманных планов.

Ступень первая. Выявите преобладающие или наиболее сильные свои качества и умения и выработайте навыки убеждения и общения с людьми – первое, что требуется от вас для воплощения мечты в жизнь.

Ступень вторая. Избавьтесь от страха перед ошибками, который обычно находят выражение в подобных сомнениях:

• «Я уже пробовал это раньше, и не получилось».
• «Если я ошибусь, все подумают, что я глупый и не бельмеса не смыслю».
• «Если я ошибусь, значит я и в самом деле глупый».

Ступень третья. Освободитесь от страха перед возможным успехом, который находит выражение в следующих (иногда неявно выраженных) мыслях:

• «Я не заслуживаю успеха (потому что я слишком незначительная персона)».
• «Я не желаю добиваться успеха, поскольку меня вполне устраивает ситуация как она есть».
• «Я не хочу добиваться успеха, потому что это неизбежно связано с новыми заботами, хлопотами и непомерной ответственностью».
• «Если я добьюсь успеха, то для его поддержания потребуется много сил и энергии».
• «Если я добьюсь успеха, люди перестанут мне симпатизировать или будут говорить обо мне: “Да уж, знаем мы, как это делается. Поди, без блата и подкупа тут не обошлось…”».

Ступень четвертая. Точно определите то, чего добиваетесь, разработав поэтапный, многоступенчатый план, как этого достичь.

Ступень пятая. Работайте лишь с тем, что находится в сфере вашего влияния. Осваивайте эту сферу, изучайте ее и отбросьте все остальное. Будьте гибкими в методах и подходах и всегда имейте наготове контраргументы.

 

Ступень шестая. Не бойтесь обращаться за советом и помощью к коллегам или специалистам.

Ступень седьмая. Толково и разумно выбирайте время и место действий.

Ступень восьмая. Если результат не соответствует тому, на какой вы рассчитывали, либо продолжайте добиваться нужного результата – тактично, но настойчиво, привлекая на помощь творческое воображение, либо сделайте необходимые выводы из ошибок и уйдите.

Ступень девятая. Знайте, что ваша идея никогда не претворится в жизнь, пока вы не займете нужную позицию и не предпримете нужные действия для ее осуществления.

Так чего же вы ждете? Дерзайте!

И еще раз: помните, что, прежде чем предпринимать какие-либо конкретные шаги и начинать действовать в том или ином направлении, нужны соответствующий мысленный настрой, полная независимость от чужих мнений и стереотипов, а также свобода от всех и всяческих страхов – как от страха ошибок и возможного краха, так и от страха слишком быстрого преуспевания и богатства. Эта книга – своего рода словесный заговор-настрой на необходимость делать выбор и не отступать от этого выбора – подобно тому, как хунган (вуду-колдун) в наркотическом трансе, танцуя, выкрикивает многословные и непонятные большинству мантры-заговоры, доводя ими участников магического ритуала до исступления, так что они делаются как одержимые и становятся живыми зомби, послушными приказам колдуна или входящих в них духов. Поэтому будьте такими, как хунган, станьте на его уровень – и ваша фирма будет как один сжатый кулак, где все сотрудники будут участниками единого производственного ритуала по достижению успеха и будут, словно в трансе, делать одно общее дело. И в этом случае успех гарантирован!

А для начала запомните и постарайтесь неукоснительно придерживаться следующим трех золотых принципов вуду:

Золотой принцип вуду № 6

Помни, что люди (твой персонал, твои покупатели) ищут смысла. Дай им этот смысл (цель, призыв, обещание). Твори вуду!

Золотой принцип вуду № 7

Выясни, что именно важно для тебя и для других. И сделай это фокусом своей деятельности. Твори вуду!

Золотой принцип вуду № 8

Реализуй и поставляй все, о чем сам мечтаешь. Твори вуду!

Реализация этих принципов на основе законов медленной экономики даже если и возможна, то трудно и долго осуществима. Для успешного исхода дела нужны именно создание и практическое внедрение основ и критериев быстрого бизнеса. Каковы же эти критерии? Давайте вкратце суммируем сказанное в виде сжатых информационных посылов.

КРИТЕРИИ БЫСТРОГО БИЗНЕСА

Структура

Структура – очень важный элемент любого бизнеса, хотя это отнюдь не значит, что структура должна быть монолитной или железобетонной. Как показывает опыт, подвижные структуры, не основанные на старшинстве или иерархии, действуют лучше всего. Ключевым моментом любой структуры является быстрота принятия решений. Наличие кучи директоров, исполнительных или замов, – это верный залог того, что ничего не будет делаться, поскольку они никогда не будут единодушными в своем решении и все сведется к бесконечным дебетам и дискуссиям. Небольшое по составу, но подвижное и быстро реагирующее на нужды компании руководство – это самая лучшая структура из всех, одновременно и несложная, и чуткая ко всем изменениям.

Стратегия

Стратегия словесного руководства в сфере быстрого бизнеса вполне себя оправдывает. Любая интересная мысль должна быть быстро принята к анализу и рассмотрению, а не отдана на откуп комиссиям или комитетам. Незамедлительно претворяйте ее в действительность!

Эпоха электронных технологий научила нас тому, что мы не всегда можем предвидеть те или иные результаты – вроде действий конкурента, ибо никогда не знаешь, как он среагирует на вашу новую стратегическую инициативу. Будьте свободны, раскрепощены, быстры и готовы на мгновенную реакцию, если в этом возникнет необходимость. Не тратьте два года на вынашивание идей и замыслов и помните: если уж все идет прахом, пусть идет быстро!

Информация

Большинство компаний, принадлежащих к категории медленного бизнеса, имеют тенденцию всячески утаивать и охранять корпоративную информацию, словно это не производственные предприятия, а тайные общества. Шефы и начальники отделов считают себя чуть ли не главными хранителями информационной базы данных, ограничивая доступ в нее множеством паролей и предохранительных мер, что делает саму информацию трудно достижимой, но от этого не более безопасной. Это, конечно же, не способствует притоку новых идей и мыслей со стороны сотрудников, которые могли бы внести существенный вклад в развитие инициатив, если бы имели соответствующий стимул и доступ к любой информации. В некоторых фирмах доходит до того, что даже доступ к электронной почте дается лишь немногим избранным лицам – видимо из боязни, что кто-то посторонний залезет в эту систему и будет считывать входящую и исходящую корреспонденцию. А ведь главной отличительной особенностью электронной почты является именно ее демократичность и универсальность, а не привилегированность, которой могут пользоваться лишь немногие избранные. Поэтому не бойтесь говорить, не бойтесь делиться мнениями и мыслями и делайте это с гордостью и достоинством. Это первый шаг к раскрытию информационного потенциала фирмы.

Другие ресурсы

Одной их характерных особенностей быстрого бизнеса, отличающей его от традиционно ориентированного бизнеса, является желание и способность сотрудничества с другими организациями. Эта тенденция развивается по двум направлениям. Во-первых, компании имеют возможность приглашать других специалистов для сотрудничества в тех производственных сферах, где они не обладают достаточными знаниями и опытом, а во-вторых, при осваивании нового рынка или новой отрасли они не только убыстряют темпы консолидации собственной позиции, но и сокращают как риск незапланированных потерь, так и издержки производства, сотрудничая с организациями, которые уже давно освоились на этом секторе рынка. Компании же из разряда медленного бизнеса, как правило, мало кому доверяют и более того: самонадеянно верят, что они лучшие, что никто лучше их этого сделать не сможет, вследствие чего тратят уйму времени на реализацию того, что в принципе нереализуемо.

Кроме того, «быстрые» предприятия выгодно отличает еще одна особенность: они успешно привлекают к руководящей работе новых талантливых сотрудников, но не из собственного «генетического» резерва, укомплектованного «своими» людьми, обученными, так сказать, в процессе производства, а из внешней среды. Они ценят свежие кадры, обладающие солидным знанием и соответствующей культурой, которые особенно важны при разработке и внедрении новых инициатив.

Конкуренция

Компании из категории быстрого бизнеса с должным уважением относятся не только к своим конкурентным, но и к конкурентной борьбе как таковой и готовы сотрудничать с ними, если это позволяют возможности рынка, или же прибегают к их услугам и опыту, если этого требует производственная необходимость. Подобное сотрудничество с конкурентом позволяет не только расширить географические рамки существующего рынка, но и приобрести солидный контрольный пакет акций, гарантирующий фирме одну из ведущих ролей в данном секторе рыночной экономики.

Знание

Недостающее знание обычно приобретается через вербовку крупных специалистов, обладающих соответствующим знанием в той сфере рынка, которую компания собирается освоить. Иногда с этой целью привлекается целая организация. Компании из категории быстрого бизнеса активно участвуют в производственных семинарах и симпозиумах, на которых их представители сообщают о планах и возможностях этих организаций, а также представляют сами организации. Этот метод публичной презентации компаний даем им возможность привлекать в свои ряды талантливых специалистов и снабженцев, которые, возможно, еще не слышали о том, что данная компания активно осваивает новый рынок, а также служит прекрасной рекламной акцией. Компании же из категории медленного бизнеса, как правило, неохотно участвуют в подобных семинарах, поскольку слишком осторожны и самонадеянны.

Клиенты/покупатели

Компании из категории быстрого бизнеса активно привлекают на свою сторону новых покупателей/клиентов и заботятся об их качественном, эффективном и быстром обслуживании. Они рассматривают двустороннюю связь с покупателями в качестве важнейшего фактора для выявления ценностного содержания продукта и улучшения всей сферы обслуживания. Они прекрасно сознают, что в стремительно меняющемся и вечно подвижном конкурентном мире сегодняшний модный товар завтра может оказаться устаревшим и вышедшим из моды, поэтому, чтобы быть в курсе покупательских интересов и не потерять самих покупателей, необходима постоянная взаимосвязь с клиентурой. Предприятие процветает только тогда, когда обслуживание покупателей и удовлетворение их запросов является краеугольным камнем его политики.

Позиция на рынке

Самые быстрые из компаний очень чутки к требованиям и запросам рынка. Они всегда в курсе происходящих там событий, и через поставщиков и покупателей постоянно осведомлены о новых тенденциях. Они быстро реагируют на новые инициативы, но столь же быстро и отказываются от них, если видят, что те не ведут к быстрому успеху или оказываются неудачными.

Интернет-продажи

Коммерция или реализация товаров и услуг через электронную сеть является той сферой, где Интернет сводит вместе покупателей и продавцов. Это одна из самых перспективных тенденций, которая будет доминировать на рынке в ближайшем будущем, хотя, естественно, такой вид коммерции устраивает далеко не каждого. Впрочем, и сеть магазинов в центре города тоже устраивает далеко не каждого, но Интернет-торговля имеет то важное преимущество, что все нужные товары можно заказывать и покупать, не выходя из дома, вместо того чтобы сломя голову носиться по магазинам. Хотя многим, особенно женщинам, это по душе. С другой стороны, нельзя обойти вниманием и тот факт, что многие организации, недавно внедрившие в сеть Интернета свои собственные вебсайты и начавшие реализацию товаров через электронную систему заказов, до этого времени ничего и нигде не продавали и, фактически даже не имея реального опыта торговли на материальном рынке, на рынке виртуальном процветают и являются одними из первых. А это чего-нибудь да стоит.

Человеческий фактор

При реализации любого большого проекта или новой инициативы вы столкнетесь с тремя типами людей. Первый тип – это «верующие», то есть те, кто вкладывает в дело все свои силы и умения и действует чисто из любви к идее. Второй тип – это «сомневающиеся», то есть люди, соглашающиеся со всеми вашими доводами, но подвергающие сомнению ваши личные способности как руководителя. Им требуется время, чтобы перейти от слов к делу, а от вас требуется жесткий контроль за всеми их действиями. Третий тип – это «консерваторы», и с ними легче всего, ибо они переходят к делу незамедлительно и делают именно то, что нужно, не теряя временя на пустые разговоры.

Некоторые руководители, которые работают в организациях медленного типа, основанных на структурной иерархии, и которые там ничем не выделяются, могут быть активно востребованы в организациях быстрого бизнеса, где ставка делается на быстро реализуемые программы и где особо не заботятся о том, чтобы выращивать собственные элитные кадры и как можно быстрей выталкивать их в высшие эшелоны власти. Лучшие менеджеры – это не обязательно лучшие руководители: такие руководители приходят, как правило, из «неортодоксальной» бизнес-среды.

Роль руководителя

Говоря о роли руководителя, выделяют четыре основных аспекта:

1) Мотивация сотрудников, включающая заботу об их развитии, совершенствовании, практическом претворении усвоенных знаний и опыта, то есть создание такого рабочего микроклимата, где сотрудники могли бы реализовать себя полностью. «Какую долю риска и ответственности ты взял на себя»? – вот вопрос, который вы как руководитель должны постоянно задавать сотрудникам, ибо, если человек избегает риска и ответственности, значит он ни к чему не стремится и не представляет особой ценности для организации. Будьте таким руководителем, который не только сам умеет рисковать, но и ценит эту способность у других – как в психологическом плане, так и в плане достижения общей прибыли. Однако помните, что время от времени вас может постичь неудача и что никто не застрахован от ошибок, но при этом не терпите подле себя людей, скрывающих от вас свои ошибки и промахи и уж тем более сваливающих их на чужие плечи. Побуждайте сотрудников к тому, чтобы они открыто и честно сообщали о допущенных промахах, чтобы другие могли учиться на их ошибках и чтобы иметь возможность вовремя предпринять необходимые шаги или контрмеры, ведущие к уменьшению ущерба.

2) Создание внешнего прикрытия. Концентрация на том, чтобы извлечь максимальную пользу из ситуации, когда дела идут из рук вон плохо, не отменяет того факта, что неудачи негативно скажутся на ваших делах. Потеря доходов в одной компании может послужить весомым опытом для другой. Поэтому, когда компания оказывается в критическом положении, вы должны быть на месте, чтобы создать необходимое внешнее прикрытие. Помните: ни в одном бизнесе нельзя обойтись без элементов политики. Поэтому используйте свое политическое влияние в интересах тех, кто его не имеет.

3) Продажа творческого потенциала и мощностей фирмы. Субъектами такой продажи являются, конечно, клиенты, а также держатели акций, поставщики, средства массовой информации, инвесторы, потенциальные партнеры и покупатели. И, конечно же, все они должны быть уверены в том, что им есть смысл вкладывать деньги в эту организацию, что у нее есть перспективное будущее. Если вы возглавляете отдел, а не компанию, продавайте потенциальные возможности отдела. Короче, идите туда, где в вас есть нужда и необходимость, будьте мобильными и всегда на виду.

4) Алло, мы ищем таланты! Все мы соревнуемся между собой за то, чтобы привлечь в организацию талантливых сотрудников. Вам как руководителю необходимо ясно сознавать, по каким причинам талантливый сотрудник захотел бы выбрать именно вашу организацию, а не другую, то есть знать, каких ценностей он придерживается и почему. Кроме того, вы должны знать ответы на следующие вопросы: какого рода таланты вам нужны и где их можно использовать? Что вы предпринимаете для развития талантов – другими словами, как вы помогаете сотруднику закрепить за собой и поддерживать право называться талантливым человеком? Есть ли кто-нибудь в организации, кто считает своим долгом и обязанностью привлекать, поддерживать и развивать новые таланты?

Таковы основные критерии быстрого бизнеса. К ним вплотную примыкают

15 ВОПРОСОВ, КОТОРЫЕ ДОЛЖЕН ЗАДАВАТЬ СЕБЕ КАЖДЫЙ РУКВОДИТЕЛЬ

1) Насколько мы различны? Чем отличаемся от других? В чем наша уникальность и где она себя проявляет: в специфике товара, в сфере обслуживания, в позиции на рынке или в творческих идеях?

2) Кто мы такие? Для чего мы работаем и как это проявляется в наших взаимоотношениях с людьми? Для чего служит организация и как понимание ее целей отражается на нашей работе?

3) Или мы работаем чисто механически и по привычке, а этими вопросами пусть задаются другие?

4) Где мы хотим находиться? Известно, что Кока-Кола владеет 50% рынка сбыта колы и лишь 2% рынка всех продаж прохладительных напитков. Много это или мало? Можно ли считать компанию крупной или мелкой? Какими мы сами хотим быть? Каковы наши амбиции и знают ли о них владельцы акций?

5) Какой видят фирму ваши покупатели и сотрудники? Рассматривают ли они ее как еще одну организацию, пытающуюся продвигать свой брэнд, или как еще одну организацию, пытающуюся продвигать свои таланты?

6) Кого мы ценим и почему? Насколько мы открыты притоку новых талантов и важны ли для нас внешность и манера поведения новых сотрудников?

7) Почему сотрудники любят свою компанию? Или же не любят вовсе? Отмечено, что половине сотрудников нравятся продукт как результат их труда и технологические процессы, а половине – возможности производства и наращивание мощностей. Однако почему-то никому не по душе старые проверенные принципы, такие, например, как приверженность и доверие к покупателям. Почему практически в любой компании довлеет принцип «Мы и только мы!» и уделяется очень мало внимания принципу «Ты и только ты!»?

8) Когда завершается процесс учреждения компании, все сводится к тому, чтобы ею управлять. Отныне все превращаются в менеджеров и управляющих. Принимая на работу новых сотрудников, с какой позиции вы их оцениваете – с позиции того, что они успешно поведут компанию дальше после вашего ухода, или с позиции того, что они будут поддерживать наработанный имидж и опираться на прошлые достижения?

9) Что значительного было сделано за последнее время? Какая крупная возможность была реализована? Какая прибыль была оптимизирована?

10) Когда в последний раз на одном из заседаний членов совета директоров ставился вопрос – если только ставился вообще – о приоритете фактора воображения над фактором рационализации, то есть вопрос типа «А что, если?» вместо «Кто и что сделал?»?

11) Когда вы последний раз беседовали с сотрудниками за кружкой пива?

12) Когда последний раз клиенты и заказчики посещали фирму, наблюдали за процессами производства и давали те или иные советы?

13) Представляет ли собой фирма живой, деятельный организм или давно превратилась в организационную лестницу и набор финансовых отчетов? Где и как проявляется наша связь с сотрудниками, заказчиками, покупателями, партнерами?

14) Кто из состава менеджеров действительно выкладывается на работе, а не просто делает вид, что занят по горло? Что делается для развития и совершенствования профессиональных качеств самого руководства? Какие навыки, умения, возможности и перспективы мы упускаем под влиянием ложных амбиций, что-де мы сами все можем?

15) Почему мы на корню глушим собственные стратегии из-за бесконечных анализов, дебатов, проверок, исследований и – страха? Почему мы верим, что выберемся из кризисных ситуаций с честью и наилучшим образом? И почему продолжаем упускать благоприятные возможности, пытаясь во всем достичь совершенства? Почему мы не действуем смело и решительно и почему не прибегаем к уже опробованной, достаточно верной и надежной стратегии, веря в то, что сможем ее улучшить по ходу дела?

Посвященные в корпоративную магию вуду всегда созидают только быстрый бизнес. Мы надеемся, что вы получили некоторое представление о том, как они это делают. Но и Простаки не дремлют. Это вовсе не спящие безобидные гиганты, как о них можно подумать. Нет, организации, руководимые Простаками, тоже практикуют свою собственную корпоративную магию вуду. Но они это делают совершенно иначе.

Корпоративная вуду, практикуемая Простаками, – это проклятие, превращающее людей в послушных зомби. Это то, что держит их в подчинении, не дает стимулов для эффективной работы, развенчивает иллюзии и лишает надежд; это то, что вызывает бессилие; это то, что заставляет относиться к работе как к тягостной обузе; это то, что создает тотальную зависимость от Ее Величества Организации; это то, что внушает людям мысль, что вне работы у них нет будущего, и держит их в страхе потерять ее; это то, что говорит им, что нет смысла быть инициативным и предприимчивым; это то, что создает атмосферу всеобщей безответственности и безынициативности; это то, что ограничивает их творческий энтузиазм и ведет к ниспровержению всего и вся…

Но никто не хочет рабски мыслить, и выходом из этого зомбированного состояния служит только персональная магия вуду. Посвященным удается быстрый бизнес только тогда, когда они владеют секретами персональной вуду-магии.

Что же это такое – персональная магия вуду?

Персональная вуду-магия – это дверь в магическую жизнь

Да, корпоративная магия вуду оказывает существенное влияние и значительно перелицовывает структуру и облик организаций, если они достаточно смелы и прогрессивны, чтобы воспринять ее и сделать своим достоянием; однако реальные изменения совершаются тогда, когда изменяетесь вы! Все организации, за редким исключением, – это коллектив людей, спаянных общей задачей или целью. И любые изменения в организации начинаются с изменения отдельных людей, каждого индивидуума в частности. Поэтому очень важно составить и всегда иметь под рукой персональный план, касающийся личных изменений, который можно использовать как шаблон для всей организации.

Этот план включает три фазы или этапа:

Этап 1. Разумно применяйте персональную вуду-магию

Желательно, чтобы в основе личных изменений лежала какая-то мощная движущая сила или источник вдохновения. Разберитесь в том, что делает вас несчастным или вызывает ваше недовольство, и используйте это как топливо для грядущих перемен, где вас ждет множество преград и разочарований.

Лучше всего начать с разработки простейшего плана, включающего от 4 до 6 позиций, которых вы хотите добиться в ближайшие три года.

ПОЗИЦИИ/ПЕРСПЕКТИВЫ, НА ДОСТИЖЕНИЕ КОТОРЫХ

БУДЕТ НАПРАВЛЕНА МОЯ ЖИЗЬ В БЛИЖАЙШИЕ ТРИ ГОДА

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

Эти перспективы должны быть простыми, понятными, чисто личными, осуществимыми и – главное – исчисляемыми во времени, то есть вы должны точно знать, когда сможете их достичь. Они могут включать набор личных качеств или, возможно, некий комплекс идей или положений, побудивших вас начать собственное дело. Это должны быть некие разумные цели, которые будут вдохновлять вас в процессе работы и реализации и которые, по их достижении, существенно изменят или преобразуют вашу жизнь. Они должны содержать вызов самому себе – вызов, который поможет вас не расслабляться и быть предельно собранными. Они должны служить для вас неким стрекалом, вливающим в вас нужную дозу адреналина, необходимого для достижения успеха.

Вуду создает вибрацию в кинематографе разума

Кинематографические образы, если удастся оформить в виде них поставленные цели, – это прекрасное топливо для двигателя повседневной жизни. Они подпитывают страсть и желание как можно скорее реализовать визуальный опыт, они ускоряют темп, а темп – это важнейший ингредиент любого успешного дела. Зачем мучительно ждать и соразмерять свои шаги? Будьте в меру нетерпеливы, даже стоя на месте, и чем ближе цель – пусть вас не покидают радостное возбуждение и веселое настроение. Любое серьезное дело должно делаться не с кислой миной, а весело, легко и с настроением, ибо это дает необходимое чувство свободы и заставляет радоваться успеху.

Вуду говорит: признай неизбежность свободы и не упускай ее

Сегодня многие теоретики-экономисты вопиют о том, что мы переживаем своеобразную революцию. Что ж, вполне может быть. Однако это революция бескровная, не требующая браться за оружие; скорее это не кровавая борьба, а мирный переход к победе. Суть этой революции в том, что мир сегодня как никогда дает все возможности для освобождения личности – и для претворения в жизнь персональной вуду-магии. Но для этого вначале нужно избавиться от цепей старой корпоративной магии.

Многие поколения бизнесменов строили свою карьеру по схеме, разработанной теоретиками старой школы, унаследовавшими методы работы из свода неписаных корпоративных правил. Теоретической основой этих методов послужило начавшееся сразу после Второй мировой войны социально-экономическое движение, побудившее руководство компаний перенести основной фокус с внешних трудовых мотиваций (вроде зарплаты) к мотивациям внутренним, таким как рабочая среда, условия работы, взаимоотношения в коллективе и тому подобное, исходя из того очевидного факта, что труд рабочего (не обязательно высокооплачиваемый), который доволен условиями труда и чувствует себя на рабочем месте как дома, оказывается гораздо более эффективным и производительным.

Поиск талантов – это давний феномен. Желание создать и сохранить наиболее оптимальный, действенный персонал движет владельцами и руководителями компаний с незапамятных времен. В конкурентном мире наиболее чуткие к внешним переменам организации давно начали сознавать, что соответствующие условия труда и приемлемый уровень заработной платы в своей совокупности могут гарантировать лояльность персонала и обеспечить трудовой энтузиазм и карьерный рост.

Отеческое попечение – а это слово прекрасно передает ту ментальную зависимость сотрудников от начальства, столь характерную для старорежимных предприятий, – привел к появлению в 1970–80-е годы внушительной системы поощрений, включавшей в себя

• бесплатные обеды для персонала;
• свободные от налогов премии наиболее отличившимся сотрудникам и руководителям;
• талоны и ваучеры для всего персонала на льготную покупку товаров и услуг в собственной компании;
• щадящий график работы для сотрудников;
• начисление определенного процента (так называемого процента сбережений) к общей сумме заработной платы;
• мероприятия по охране здоровья сотрудников, проработавших в фирме или на предприятии определенное количество лет, – от оплаты парикмахерских услуг до рефлексотерапии, от занятий медитацией до развлечений в ресторанах и клубах.

Это привело к значительному сокращению внутренних трений и конфликтов среди сотрудников, но неизбежно повлекло сопутствующие проблемы, ибо многие просто остановились в своем развитии и держались за фирму просто потому, что боялись потерять свои льготы и некоторые дармовые услуги.

Начальная цель – создание и сохранение лояльного персонала – была достигнута, но в то же время, причем очень скоро, это повлекло за собой становление конформистской организационной культуры, где служащие начали подсиживать друг друга, подхалимничать и пресмыкаться перед начальством, добиваясь их внимания и, следовательно, больших выгод для себя. Постепенно они перестали проявлять инициативу и самостоятельно мыслить, делая лишь то, что делали всегда, но при этом так, чтобы руководство их заметило и отметило соответствующими «наградами». Новые идеи и инициативы в этой среде стали рассматриваться как опасные доля сложившегося status quo, так что сотрудники – сознательно или неосознанно – стали исключать эти факторы из стиля своей работы, а тем самым и из корпоративной культуры.

Этот синдром получил название «брака с призраком», и для персональной вуду-магии нет ничего опаснее, чем он. Сотрудники перестали давать волю воображению, перестали широко мыслить и творчески работать, придерживаясь правила: пусть это делает кто-то другой, а я посмотрю, что из этого выйдет. Этот медленный паралич творческого мышления, новшеств, инноваций и инициативности со временем способен разрушить любую здоровую организационную систему, как, впрочем, и систему личных ценностей.

Для любой организации, творящей магию вуду и творящей быстро, это неприемлемо. Поэтому, во избежание подобной ситуации, сложившейся во многих организациях «медленного» типа, мы приводим для вуду-руководителей

ДЕСЯТЬ ПРИНЦИПОВ ПОИСКА И ПОДБОРА ТАЛАНТЛИВЫХ СОТРУДНИКОВ

1. Необходимо уметь делать различие между профессиональным мастерством и личностью, между опытом и смелостью –

ибо умение, мастерство и опыт кандидата важны для организации, но дело вам прежде всего придется иметь именно с его личными качествами.

2. Необходимо постоянно делать акцентировку именно на брэнд и имидж –

ибо важно, чтобы в этом конкурентном мире, где идет постоянная борьба за новые таланты, потенциальный кандидат сознавал силу организации и перспективы карьерного роста; ибо основной причиной, по которой кандидат обычно желает работать в компании, является именно ее брэнд и имидж.

3. Необходимо уметь подбирать живой символ, олицетворяющий имидж компании –

ибо очень важно, чтобы в организации был человек, который являлся бы наглядным символом или олицетворением ее имиджа, поскольку «ходячая» реклама – это лучшее и наглядное свидетельство духовно-идеологической подоплеки и ценностей компании.

4. Необходимо руководствоваться внешними, а не внутренними факторами –

ибо зарплата, бонусы, система тарифов и прочие элементы должны определяться в сравнении с конкурентами; поменьше обращайте внимания на то, кто и сколько зарабатывает внутри организации, и побольше уделяйте внимания факторам, по которым ваша компания превосходит конкурентов.

5. Необходимо доверять рекрутинговую политику надежным людям –

ибо агенты по набору кадров подчас единственные представители организации, которых встречают потенциальные кандидаты. Какое впечатление они произведут или, лучше сказать, с каким впечатлением кандидаты уйдут после разговора с ними?

6. Необходимо рассматривать и принимать решения быстро и решительно –

ибо в быстро меняющемся мире всегда предпочтительнее быстрые и решительные люди. Если вы тратите три месяца на решение о том, принимать или не принимать человека на работу, то это рассматривается кандидатом как очевидный признак преобладающей в организации культуры «долгого ящика». Зато быстрое решение, неважно, положительное оно или отрицательное, с очевидностью будет свидетельствовать о позиции вашей организации на рынке рабочей силы. Все без исключения кандидаты предпочитают быстрый отказ медленной и тягостной волынке, ибо это сэкономит и ваше время, и их. Дайте почувствовать человеку его важность – и он в ответ сделает все от него зависящее и приложит все силы, чтобы оправдать ваше доверие.

7. Необходимо применять различные поисковые тактики –

ибо таланты могут скрываться и внутри вашей организации. Это не обязательно может быть человек из категории «менеджеров» или человек со специальным образованием. Талантливый сотрудник может мыслить и действовать так, как нужно вам, но при этом может рядиться в самые заурядные или, наоборот, весьма необычные одежды и выражать себя совершенно иначе, чем прочие сотрудники; важно лишь понять, что ни то, ни другое ни в коей мере не является препятствием для успешной деятельности и сотрудничества.

8. Необходимо постоянно опрашивать действующих сотрудников и давать им возможность высказывать собственное мнение –

ибо эти люди могут многое предложить или сделать для выработки верных критериев и ценностей, столь важных для успеха любой организации.

9. Необходимо понимать, что ваша организация не является исключительной по части выращивания талантов –

ибо хотя и важно иметь свой «генофонд», откуда периодически можно черпать «доморощенные» таланты, но превращать организацию в такой инкубатор бессмысленно, ибо ни одна организация в новом тысячелетии не обладает монопольным правом на таланты.

10. Необходимо понимать, что, даже если у вас много талантливых сотрудников, они не будут таковыми вечно –

ибо существует множество жизненных примеров того, что даже низкий показатель текучести кадров и лояльность сотрудников как показатели успеха организации неизбежно приводят к ее стагнации, особенно на старшем управленческом уровне.

Извлеките из сказанного полезный урок. Выявите собственные цели и разработайте схему-маршрут собственного успеха. Разработайте и применяйте собственную систему понятий, измеряющих успех. Радуйтесь любому вкладу в достижение поставленных целей. Учредите собственную экосистему, на которую сможете опираться и которая будет способствовать вашему персональному росту и развитию, помогая извлекать необходимую выгоду.

И самое важное: рассматривайте организацию в качестве временного партнера, а не как главный источник и конечный результат вашей жизни. Компания является лишь сиюминутным, а потому преходящим соучастником ваших роста, развития, учебы, опыта, достижений, поисков смысла и благосостояния, но не источником и не подателем этих жизненно важных вещей.

Вуду живет независимой жизнью

Помните, что наилучшие партнерство и сотрудничество проистекают не из зависимости или независимости, а только из взаимозависимости. Вы удивитесь тому, сколь благотворно этот фактор скажется на всех ваших ощущениях и сколь прекрасно вы будете себя чувствовать – особенно при наличии собственной экосистемы. Ничто так не озаряет жизнь, как не ограниченные никакими условностями положительные отклик и реакция, которые мы неизбежно получаем от близких нам людей. Но не ограничивайте этот круг только своими близкими. Мыслите намного шире. С кем еще вы можете поделиться сокровенными или наболевшими мыслями? Кто еще нуждается в вас как человеке и что вы можете ему/им дать? Помните мудрые слова Будды, сказавшего: «Сделать что-то способен лишь тот, кто верит в то, что он на это способен». Или слова Уинстона Черчилля, сказавшего: «Излишне говорить: “Мы делаем все, что в наших силах”, ибо успеха можно добиться, просто делая то, что необходимо».

Этап 2. Подыщите для себя собственного мага или чародея

Нет лучшего чувства, чем осознание того, что у вас есть свой собственный личный наставник или ментор. Быть учеником мага или чародея и находиться под его сенью или покровительством – это великая честь и награда, особенно если в роли такого чародея выступает очень мудрый человек, высоко стоящий в ваших глазах, человек, которого вы глубоко уважаете и высоко цените.

Этот процесс имеет три ступени.

Ступень 1. Укажите качества, которыми вы хотели бы обладать; опишите, каким вы хотели бы выглядеть в глазах окружающих людей или каким хотели бы остаться в их памяти.

Характеристики, качества, нравственные ценности и нормы поведения,

на основе которых я хотел бы строить свою жизнь

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

Ступень 2. Укажите, кто из известных вам людей воплощает в себе указанные качества.

Возможно, это будет кто-то, кого вы знаете или с кем знакомы, или друг вашего друга, или коллега/приятель одного из ваших знакомых.

       Качества                                   Человек, обладающий этими качествами

1. _______________                         ______________________________________

2. _______________                         ______________________________________

3. _______________                         ______________________________________

4. _______________                         ______________________________________

5. _______________                         ______________________________________

3 ступень. Установите доверительный контакт или добрые отношения с этими людьми.

Найдите подход к этим людям, поговорите с ними, спросите, не захотят ли они быть вашим ментором (чародеем). Возможно, вначале вам это покажется очень трудным или даже неосуществимым делом, ибо всегда стоит огромных усилий просить кого-то о чем-то, однако помните: большинству людей льстит такая просьба или такой подход, ибо какой человек не хочет, хотя бы однажды в жизни, побыть магом или чародеем и пережить в жизни магические моменты!

Если только ученик выказывает готовность слушать, внимать и следовать данным советам, Великий Маг за короткий срок может передать ему все свои знания, мудрость, умения и опыт, накопленные за многие годы.

Вуду редко следует письменной традиции. Из поколения в поколение суть и секреты этой магии передаются изустно – в виде рассказов о войнах, великих битвах, смелых деяниях или в форме современных городских мифов. Боб Марли называл это «естественной мистикой». Именно эта «естественная мистика», не совместимая с конформистской культурой и отторгающая ее, служит живительным озоном для персональной вуду.

Предельно четко уясните себе, почему вы выбрали именно этого человека/этих людей.

Выбор ментора – это очень серьезное и ответственное дело, требующее целенаправленного подхода. В идеале будущий ментор должен хорошо вас знать, хотя это не является основным условием. Главное – это должен быть человек, которого вы безмерно уважаете и с мнением которого считаетесь, человек, чьи знания и опыт считаете кладезем мудрости для себя. И здесь особенно важно, чтобы его мудрость и опыт значительно превосходили ваши собственные.

Всегда спрашивайте именно о том, о чем хотите спросить, и не пускайтесь в пустые рассуждения.

Вами, несомненно, будет владеть чувство, что этот человек слишком занят или по горло обременен делами, чтобы уделять вам свое драгоценное время. Но пусть это чувство вас не смущает и не сбивает с начального намерения. Лучше думайте о том, как будет чудесно, если этот человек станет вашим ментором. Как только вы составили список имен, указав в нем трех или четырех нужных вам людей, свяжитесь с ними без промедления – ждать нет причин. Было бы полезно для начала свести общее знакомство с ними через посредника или на какой-нибудь встрече, но это в принципе не суть важно. Главное – войти в контакт и заинтересовать их.

Старайтесь по возможности не докучать и не обременять их понапрасну.

Спросите их, не смогут ли они уделять вам час или два каждый второй месяц. Сделайте все необходимое, чтобы ваша встреча состоялась, сами организуйте все встречи, желательно у них в офисе (чтобы не утруждать их поездкой к вам), заранее подготавливайте вопросы или темы дискуссии. Очень важно, чтобы ваши отношения носили сугубо конфиденциальный характер и чтобы ничто, сказанное наедине, не просочилось наружу. Это позволит вашему ментору чувствовать себя более свободно и раскованно. Предложите совместно попробовать тот или иной метод, ту или иную стратегию и посмотрите, как это скажется на результатах обеих сторон. Единственное мерило успеха – это когда обе стороны хотят продолжать встречи и взаимоотношения. Но если только одна из сторон не выносит из этого общения пользу, отношения распадаются сами собой. Помните: ваш покровитель тоже может кое-что перенять у вас, а иногда сам факт конфиденциальности ваших отношений и внутренняя гордость от того, что в качестве мага-советчика выбрали именно его, может оказаться для него достаточной наградой и воздаянием. Однако для любого наставника самая большая радость, заставляющая его неизменно благожелательно относиться к вам и идти вам навстречу, – это возможность следить за развитием нового таланта, сознавая, что этим развитием вы во многом обязаны именно ему. Человеческое тщеславие, скажете вы? Почему бы и нет, если в данном случае оно всем только на пользу.

Если вам в первый раз сопутствует неудача, в следующий раз будьте более решительными. Даже если вам пару раз отказали, польза от того, что вы заполучите столь опытного наставника и станете его учеником, в конечном счете сторицей возместит все ваши попытки и усилия, включая и обидные «провалы».

И наконец,

Этап 3. Выработайте собственные действенные принципы и неукоснительно им следуйте.

Можете взять в качестве исходных приведенные выше восемь золотых принципов вуду и выработать на их основе свои собственные. Или же возьмите в готовом виде уже указанные нами, к которым мы добавляем еще два – итого 10.

Золотой принцип вуду № 9

Ничто не делается само по себе, даже мастурбация. Насколько богат и обширен круг твоих влияний, связей, возможностей, наставников? И насколько богат и обширен их круг? Сумма всего этого и определяет, насколько богат ты сам.

Золотой принцип вуду № 10

Не обманывай себя мыслью о том, что вещи утрясаются сами собой, складываясь в доступные и легко запоминаемые правила и формулировки, или что обещания всегда претворяются в жизнь. Жизнь – это хаос. Помни об этом и наведи в ней порядок. Твори вуду!

Итак, с Богом! Ибо вуду провозглашает:

Пусть даже смерть и неизбежна, вы, утерев ей нос всей вашей жизнью,

можете взирать на нее легко и бестрепетно!

ВУДУ-ЭПИЛОГ

Если распечатать новую колоду карт таро, то окажется, что две первые карты – № 0 и № 1 – это Шут и Маг. Такое соседство далеко не случайно: между ними существует некая магическая связь, ибо один из принципов вуду гласит:

Вуду внимает [корпоративным] шутам

Шут (The Fool). Эта карта олицетворяет парадигму вечных изменений и метаморфоз в их действии. С Шута начинается жизненный цикл, который должны пройти все без исключения, или первый шаг на великом пути жизни. Человек начинает свой путь в качестве невинного Шута, всегда готового к любому действию, особенно если оно сопряжено с розыгрышем или забавой. Он не подготовлен к сюрпризам жизни и ныряет в нее без оглядки, изменяя по пути весь ход событий. Его соотносят с Первичным Богом, источником всего сущего, тем Ничто, из которого берет начало всякое развитие. Он символизирует все иррациональное, нестабильное, не имеющее формы, к тому же глупость шута рассматривается как нечто божественное, граничащее с гениальностью.

Шут не умеет серьезно смотреть на жизнь. Жизненные проблемы его не волнуют и не обременяют его сознание. Ему не хватает практической смекалки, но проблемы выживания его ничуть не заботят. В Шуте изначально присутствует духовность, лишенная всякой догматики, но основанная на глубоких божественных ценностях, унаследованных от мудрых предков, и созидающая врожденную любовь к природе, любознательность и стремление познать великие метафизические истины, привлекающие внимание человечества с незапамятных времен.

Шут странствует по планете, не обращая внимания на многочисленные ловушки жизни. Ему неведомы беды и опасности жизни – он просто их не сознает, а если и сознает, то очень смутно. Лишенный самозащиты, он часто обнаруживает себя на краю пропасти, готовый сорваться в бездну с поверхности земли. Даже если с ним случается что-то по-настоящему печальное или бедственное, он это не признает и предпочитает не замечать. Шут безучастно взирает на драму жизни, вместо того чтобы в ней участвовать, и приемлет лишь внешние атрибуты жизни.

Маг (The Magician). Это карта олицетворяет великие начинания и все, что сопутствует хорошему старту: уверенность в себе, творческую энергию, решимость, силу воли, самоконтроль, мастерство, целенаправленное действие, активность и жизнестойкость. В отличие от Шута, Маг сам выбирает свое направление, стремясь реализовать свое высшее «я». Естественно, эта карта также символизирует магию и самого мага, общающегося одновременно с землей и небесами, создающего и материализующего новые возможности.

Маг всегда знает, чего хочет, и видит конечную цель. Он обладает способностью появляться в самых неожиданных местах, там, где его меньше всего ждут, и передвигается быстро, незаметно и всегда в одиночку, до последнего момента скрывая от всех свое присутствие. Свои магические пассы он всегда вершит втайне, за пологом завесы, и постоянно меняет точку зрения, чтобы никто не догадался об его истинных намерениях. Он не позволяет другим вмешиваться в свои планы, поскольку не хочет, чтобы они мешали ему в достижении намеченной цели.

Это карта олицетворяет человека, одержимого стремлением к власти и могуществу, которых он достигает, меняя свою личину. Он всегда направляет разговор на желаемый объект. Видоизменяя мир вокруг себя, он всегда играет в свою игру и добивается могущества благодаря предельному контролю, чародейству и таинству. Маг – это гений по части решения всех и всяческих проблем, наделенный умением видоизменять материальные обстоятельства, контролирующий свою жизнь и умеющий переводить спектр своих чувств, ощущений и магических действий в категорию фантастических измерений. Маг наделен способностью подключаться к источнику космических сил, черпая оттуда нужные энергии. Маг – это первопричина, эрегирующий фаллос, нечто безграничное; это гармония, активность, соединение противоположностей, дух, витающий над пустотой и хаосом в начале сотворения. Маг – это тот, кто насаждает божественную волю в материальном плане.

Таким образом, Шут – это Великий Нуль, это все и ничего, это вечное «кто его знает, что может случиться», это Великая Возможность. Над ним только звезды. Под ним – скалы. Это человек, могущий достичь любую цель, но никогда не идущий к ней прямо, а только окружным путем.

Шут, живущий в каждом из нас, подстрекает нас к любопытству и вызывает в нас благоговейный страх перед тем, что, может быть, случится…

А Маг – это тот, кто осуществляет задуманное, кто творит вещи из ничего – вроде кролика, которого фокусник достает из пустой шляпы. Одной рукой указуя в небеса, а другой указывая на землю, он творит эфирные воплощения. Маг, живущий в каждом из нас, воплощает наши мечты в реальность…

Поэтому эти две роли – Мага и Шута – в их соединении дают поистине удивительную, чудодейственную комбинацию, наделяющую вас способностью быть одновременно и Шутом, и Магом и позволяющую вам бесконечно открываться навстречу любой возможности (вместо того чтобы жить жизнью, предопределенной былыми обстоятельствами и убеждениями) и созидать саму жизнь – ту жизнь, которая вас устраивает (вместо того чтобы покорно принимать от нее скромные блага и редкие мгновения счастья и удач).

Вуду спрашивает: открыты ли вы магии?

Таким образом, если вас

• пленяет все неожиданное;
• привлекает все нематериальное;
• отличает способность задавать вопросы, прояснять позицию, совершать нечто экстраординарное и героическое;
• отличает желание иметь ясные цели и быть целенаправленным –

то у вас есть все шансы сделать ваш бизнес магическим – как сам бизнес, так и вашу жизнь в бизнесе.

Данная эпоха – это время трудностей, сложностей и парадоксов в бизнесе, время великих и крутых перемен; наравне с этим неимоверно возросла роль экспериментов, инноваций, где «никто не знает верного ответа». А коль скоро никто не знает верного ответа, бизнес уже не является закрытым частным клубом, а уличным фестивалем, куда открыт доступ всем и где все имеют равные шансы поймать в силки синюю птицу удачи…

Никогда прежде человек как часть единого целого не ставился в организации во главу угла – не в качестве рабочего ресурса, а именно в качестве поставщика новых идей и творческих мыслей. Вместе с индивидуальностью в культуру компаний неотъемлемой частью начинают входить и невидимые, нематериальные ценности, такие как энтузиазм, пыл, азарт, доверие, лояльность и любовь…

Мы переживаем время, когда все больше и больше людей признает тот факт, что работа является важнейшей частью нашей жизни, и не только потому, что она приносит материальный доход или позволяет оплачивать счета. Нет, работа – это прежде всего выражение нас самих, нашей внутренней сущности и присущих нам внутренних критериев. То, как мы работаем в этом мире, определяет нашу судьбу. Так что же мы выбираем? Что ни день, то новый рубль? Или что-то большее? Ибо как только мы отказываемся от жалкой мысли о неизбежности нашего присутствия в мире ради денег, мы вступаем в новое измерение и открываем для себя новые горизонты, которые создаем сами.

Чтобы сделать жизнь и бизнес магическими, начинать нужно не правительства и не с босса – начинать нужно с самих себя!

Какими же качествами должен обладать руководитель, чтобы стать истинно Посвященным, магом от бизнеса, а сам бизнес сделать магическим? Нам кажется, что такими качествами должны быть:

• умение понимать других людей и общаться с ними;
• умение быть независимым от опыта и наработок прошлого;
• понимание той культуры, которую вы сами создаете;
• умение рисковать в разумных границах и осознание самих этих границ;
• умение обдумывать даже то, что на первый взгляд не укладывается в вашу голову или превосходит ваше понимание;
• осознание той степени свободы, в пределах которой вы правдивы и искренни по отношению к самим себе;
• умение воспринимать крайности и совмещать их;
• быстрота реакций и само ваше отношение к современности в век быстрой экономики;
• оптимизм;
• смелость и бесстрашие;
• умение быть свободным, умение ценить и наслаждаться этой свободой.

Вуду спрашивает: готовы ли вы к свободе?

Все это и есть персональная магия вуду, это и еще многое другое…

Поэтому, чтобы творить магию на персональной уровне, постарайтесь

• избавиться от мысли, что вы всегда и во всем правы;
• избавиться от ложных убеждений, что однажды, если будете много и упорно работать, вы станете непобедимы;
• избавиться от желания непременно достичь степеней известных;
• побольше давать и поменьше требовать взамен;
• перестать беспокоиться о том, каких ценностей и критериев придерживаться (проанализируйте свои действия и поступки, они лучше всяких слов подскажут, каких именно ценностей и критериев вы придерживаетесь);
• почаще прислушиваться к внутреннему голосу: если вы ему доверяете – действуйте, а если нет – проигнорируйте;
• постоянно быть на виду, где бы вы ни были и куда бы ни стремились. Что бы вы ни делали, пусть даже сугубо банальное дело, делайте его качественно, со всем старанием, на пределе сил и возможностей;
• проявлять любопытство к окружающему миру и научиться его понимать, а не осуждать;
• всегда быть готовыми к тому, что в вашей жизни непременно произойдет нечто магическое, а не пытаться изо всех сил притянуть его к себе.

Но для того чтобы реализовать все эти качества в жизни, нужно вначале уподобиться Георгию Победоносцу, чтобы искоренить в себе пять драконов, которые мешают вам быть самим собой. а значит – и истинным вуду-магом.

Эти пять драконов суть:

Жалость к самому себе –

это постоянное «мне себя жаль», сидящее в вас, препятствует вашему росту и способствует безответственности…

Обвинения по адресу других –

когда мы чувствуем себя беспомощными, то готовы обвинять и попрекать других в чем ни попадя…

Заботы/стресс –

когда мы подмечаем наши недостатки, слабости или несовершенство, в нас нарастает раздражение и, как следствие, стресс…

Апатия/цинизм –

цинизм – это отнюдь не закономерный результат разочарований по поводу других людей и их поступков, а просто некое, подчас почти неосознанное признание самим себе, что необходимо быть ответственными, если мы хотим изменить этот мир к лучшему – и это именно то, что делает нас сердитыми, раздражительными и наполняет страхом…

Откладывание дел в долгий ящик –

это то, что мы выражаем фразами: «Сделаю завтра…» или «Сделаю если не в этом году, то в следующем…». Промедление не дает возможности собрать силы и энергии на решительный прорыв в будущее; оно лишь опустошает и отнимает время, поскольку к разочарованию в себе добавляет сомнение в собственных силах…

Если вы совладаете с этими «внутренними ловушками» и усвоите изложенные выше магические принципы бизнеса, значит ваше посвящение в маги состоялось.

«Я не хочу быть тем, кем вы хотите меня видеть, я свободен быть тем, кем сам захочу»

Мухаммед Али

КРАТКИЙ ИСТОРИЧЕСКИЙ ВУДУ-ЭКСКУРС

Знаете ли вы, что…

…в религии вуду все боги как один называются лоа (loa) и подразделяются на так называемые «народности», что указывает на их изначальное происхождение от различных африканских племен. Но в эпоху рабства эти племена и их ритуалы перемешались настолько, что результатом этого смешения стала гаитянская форма африканской племенной религии, и только боги сохранили, так сказать, свою первоначальную национальную принадлежность. Эти «божьи народности» называются Пада (из Дагомеи), Вангол (из Анголы), Синига (из Сенегала), Ибо (из Нигерии) и так далее, а кроме них есть также местный Петро-лоа, унаследованный от коренных индейских племен, обитавших на острове.

Посвящение в религию происходит во время религиозных месс, в ходе которых новообращенный выбирает себе определенного лоа, а затем под руководством хунгана – священника или жреца – проходит ряд процедур, где исполняются ритуальные молитвенные напевы, песни и танцы. Цель этих процедур – чтобы прозелит «был оседлан для своего лоа, как конь для всадника» – выражение, служащее своего рода прелюдией к одержанию. Затем прозелит приносит в жертву некоторые виды птиц, в том числе петухов и кур, которых он складывает в специальный горшок, называемый гови. Сюда же он кладет клочок собственных волос и остриженные ногти, дабы душа его «вселилась» в горшок и освободила в теле место для лоа, который должен там поселиться. Под конец прозелиты, босиком, одетые во все белое, с жемчужными ожерельями на шее и в шляпах на головах для защиты от блуждающих духов, собираются вместе и садятся за стол, где их крестят пальмовым листом, окуная его в воду, и дают новые имена, под которыми отныне они будут известны среди своих собратьев. Затем начинают звучать тамтамы, и вновь посвященные исполняют экстатический танец, во время которого лоа входят в тела своих новых рабов.

Ритуалы и церемонии вуду являют собой причудливую смесь обрядов западно-африканских религиозных сект, католицизма и церемониальной магии, как она описана в гримуарах – французских магических книгах XVIII века. Апофеозом любого ритуала является экстатический танец, во время которого с помощью жертвенных подношений, тамтамов и ритмических движений призывают богов, и эти призывы обычно кончаются тем, что танцоры входят в транс и становятся одержимы тем лоа, которому посвящен данный танец. Ритуальный танец вуду – это один из самых экстатических танцев во всех религиях мира. Исполняя его, танцор доводит себя до состояния, где он не только говорит и жестикулирует как лоа, но фактически абсолютно во всем уподобляется ему.

Когда прозелит проходит посвящение, он становится хунси канзо, что означает «Божий супруг» или «Божья супруга». Поэтому само одержание называют свадьбой или бракосочетанием с лоа, и часто бывает, что участники, особенно это касается женщин, во время ритуала становятся сексуально одержимыми. Чаще всего такие «бракосочетания» устраиваются с двумя богами – Огуном и Эрзули (гаитянской Венерой), хотя главным объектом поклонения служит Гуэде – собирательный образ всех кладбищенских духов, над которыми царствует барон Самеди. Барон тоже иногда оказывается одним из лоа, которых призывают участники ритуалов, хотя есть специальные торжества, устраивающиеся в его честь, во время которых сотни женщин как одержимые танцуют среди могил и одна за другой «отдаются» возлюбленному барону. Одетые в черные и пурпуровые покрывала, женщины в эти дни наводняют кладбища, где поют любовно-эротические песни и исполняют танец банда с шестом в руке, который символизирует фаллос. Банда – очень необычный эротический танец, в котором странным образом сочетаются сексуальные страсть и возбуждение и холодное презрение или даже неприязнь к возлюбленному.

Магия вуду

Ритуалы вуду включают в себя различные виды магии, как белой, так и черной, а также обряды других примитивных религий мира. Цель магии – воздействовать на душу жертвы, которую называют gros bon ange – «большой добрый ангел». Самый прославленный метод из магического арсенала вуду – это сделать куклу, которая олицетворяет жертву, и, втыкая в те или иные места ее тела иглу, тем самым причинить боль, мучения, несчастья и даже смерть тому человеку, которого эта кукла олицетворяет. Если нет возможности достать настоящую куклу, сделанную на Гаити (такие куклы, как правило, напичканы ядовитыми травами), можно изготовить такую куклу самому – из материи, а лучше всего – из клочков одежды жертвы. Кукла не обязательно должна походить на жертву, но обязательно должна быть набита соломой и ватой с добавлением остриженных ногтей и волос жертвы – это-де связывает куклу с душой человека. Игла должна быть совершенно новой и ни разу не использованной: считается, что именно такая игла причиняет наибольшую боль, если втыкать ее в соответствующем месте, а если иглу воткнуть в жизненно важную точку, то это должно привести к смерти или гибели жертвы.

Куклы – не единственное магическое оружие на Гаити. Кроме них, существует бесчисленное множество магических порошков и снадобий, с помощью которых можно добиться любви, вызвать ненависть или же причинить боль и смерть. Если девушка, например, хочет привлечь к себе внимание парня, она готовит для него пищу, куда кладет кусок свинины, который она перед этим три дня носила в каблуке своего ботинка, или же подмешивает в еду пучок своих волос и несколько состриженных ногтей, а иногда даже добавляет несколько капель менструальной крови. Если же, наоборот, парень хочет привлечь внимание полюбившейся девушки, он тайком обсыпает ее «волшебным» порошком, который он предварительно изготовил из сушеного мяса колибри с добавлением большого количества колдовских трав. Если же девушка живет с другим мужчиной, то следует вначале воспользоваться специальным порошком, который вызывает скандалы в семье. Ну а если человек хочет уничтожить своего врага, то следует прибегнуть к совершенно другим порошкам, которые порой состоят из поистине жутких ингредиентов, таких как кладбищенский прах и перемолотые кости мертвецов. Считается, что такие порошки вызывают паралич, слепоту, импотенцию или смерть. Самое худшее, что можно сделать с врагом, – это вырыть из могилы кости его отца (именно так поступили с ныне покойным диктатором Гаити «папашей» Дювалье), ибо существует поверье, что кости ближайших родственников являются самым мощным и эффективным колдовским средством для наведения порчи на неугодного человека.

Зомби

Еще один достаточно необычный аспект магии, который обычно связывают с культом вуду, – это зомби. Термин «зомби» происходит от слова индейского племени арак «земи» (zemi), что означает «бог» или «дух». От этого же корня образовано и имя предводителя кладбищенских духов, бога мертвецов барона Самеди. Зомби – это труп или мертвец, которого оживляют посредством магии, чтобы заставить его выполнять тяжелую работу. Зомби может двигаться, спать, есть, пить и выполнять физическую работу, но при этом остается неодушевленным трупом, лишенным сознания и не способным действовать самостоятельно. Он обычно ходит заплетая ноги, говорит неразборчиво и в нос, если вообще говорит, не отвечает на обращенные к нему вопросы и не выказывает никаких признаков разумности. Все эти симптомы весьма сходны с теми, которые свойственны некоторым душевнобольным людям, которые лежат в психиатрических больницах, и фактически многие из так называемых зомби – это просто сумасшедшие или идиоты, которых немало на Гаити.

Хотя существуют сотни рассказов о зомби, видели их фактически очень немногие. Вот один из случаев, происшедший в 1959 году на Гаити и рассказанный католическим священником, который сам его наблюдал. Однажды на улицах поселка, где жил священник, неизвестно откуда появился зомби и забрел на двор какого-то дома. Хозяин поймал его, связал и доставил в полицейский участок, но там не пожелали иметь дело с подобным монстром и выпроводили его на улицу. Там он просидел безучастно несколько часов, пока кто-то не дал ему выпить соленой воды – обычное на Гаити средство от «зомбирования». После этого он вдруг обрел дар речи и назвал свое имя. Вскоре выяснилось, что у него в городе есть родная тетка. За ней тут же послали. Когда та приехала в поселок, то сразу же узнала своего племянника, но при этом заявила, что тот умер четыре года назад и она сама его похоронила. Позвали священника, который, явившись, начал расспрашивать этот ходячий труп и вскоре выяснил, что он один из многих зомби, которых оживил местный хунган (жрец вуду), на которого они работали. Это появление так напугало суеверных жителей, что полиция тут же послала за хунганом, прося его немедленно явиться и забрать своего раба. Спустя два дня зомби еще раз «умер», и полиция не мудрствуя лукаво пришла к заключению, что хунган вновь умертвил его с помощью черной магии, за что тот и был арестован. Однако его жене удалось бежать в горы, захватив с собой оставшихся зомби, поэтому полиция ровным счетом ничего не могла доказать. Возможно, эта история правдива, однако при этом нельзя забывать, что религия вуду со всеми ее суевериями и ритуалами является первейшим врагом католической церкви на Гаити, а врагов, как известно, не щадят даже самые честные и порядочные люди, поэтому вполне может быть, что священник немного «присочинил», чтобы очернить своего врага.

Но если вымышленные истории, возможно, слегка приукрашены, то есть множество вполне реальных случаев, когда люди узнавали в зомби своих покойных друзей или родственников, так что далеко не всегда подобные случаи можно списать на идиотов. Исследователи, серьезно относящиеся к проблеме зомби, не раз выдвигали различные гипотезы, пытаясь объяснить этот феномен. Одно из наиболее популярных на сегодняшний день объяснений состоит в том, что посвященные в магию вуду знают множество ядовитых веществ, которые, если их подмешать в пищу, делают человека похожим на мертвеца. Родственники хоронят такого «мертвеца», но если выкопать тело до того, как оно начинает гнить и разлагаться, и ввести в него противоядие, оно вновь начинает функционировать. Правда, большая часть мозга при этом остается парализованной, но считается, что этот паралич можно снять – возможно, с помощью соленой воды. Есть несколько историй о людях, которых удалось вылечить от зомбирования, но эти истории, скорее всего, вымышлены или являются модификациями истории, рассказанной в 1939 году известным исследователем вуду Зорой Херстон. В этой истории рассказывается о юной девушке из зажиточной семьи, которая умерла и которую похоронили, а спустя четыре года после смерти вдруг увидели работающей в качестве служанки у владельца местной лавки. Ее спасли французские монахини, укрывшие ее в своем монастыре и окружившие ее всяческой заботой, и благодаря их заботам девушка через какое время вновь стала нормальным человеком.

Согласно суеверию, бытующему в народе, есть еще одна разновидность зомби. Считается, что если веткой определенных пород дерева хлестать по могилам, то можно изгнать оттуда души умерших людей и затем их использовать в магических целях. Например, известен случай, когда постаревшая проститутка, оставшаяся не у дел и пожелавшая вернуть себе старых клиентов, захотела, чтобы ею овладел такой «дух», ибо верила, что это «оживит» ее половые органы и вернет им свежесть, упругость и привлекательность. Таким образом, зомби делятся на два основных типа: тела без души и души без тел, из которых первый тип известен больше. Видимо, для того чтобы избежать этих форм зомбирования, люди и предаются религии вуду, «помещая» свои души в горшки и доводя себя до безумия во время ритуалов.

Но этого не всегда достаточно, чтобы обезопасить труп, лежащий в могиле, от посягательств хунгана. Поэтому в некоторых местах острова мертвецов кладут в могилу лицом вниз, а их рот набивают землей или сшивают губы ниткой. Иногда им в руку вкладывают нож, чтобы они могли защитить себя. А в качестве последней меры безопасности мертвецов, перед тем как положить в могилу, иногда душат или стреляют им в голову.

Вуду как религия со всеми ее ритуалами и церемониями в основном распространена на Гаити, где у нее много приверженцев, однако во времена работорговли она постепенно распространилась и на территории Соединенных Штатов Америки, где прочно обосновалась в южных штатах. В начале XX века некая Мари Лаво, носившая титул мамбо, т.е. жрица, основала в одном из южных штатов секту вуду, членами которой были как белые, так и негры. Оттуда эта религия постепенно расползлась по всей Северной Америке, пополнившись приемами из арсенала черной магии и вычурными ритуалами. Сегодня в США существует множество сравнительно небольших тайных сект вуду, возглавляемых хунганами или мамбо, а храмы вуду, так называемые хумфоры, возникают, подобно поганкам, то там то сям, особенно в больших городах. Эти культы практикуют как черную магию, так и ритуалы с экстатическими танцами, нередко сопровождая их алкогольными и наркотическими возлияниями. Иногда эти секты, подобно гаитянам, приглашают к себе мага-ведуна – бокоса, который за плату вызывает дух пресловутого барона Самеди, дабы тот наслал смертельные проклятия на головы живущих.

Однако нужно иметь в виду, что черная магия в основном построена на страхе и действует лишь в том случае, когда человеку доподлинно известно о строящихся против него кознях и тех магических приемах, которые при этом применяются. Так, например, если человек узнает о том, что кто-то терзает иглой куклу, чтобы сжить его со света, то эмоциональное напряжение, волнение и страх могут вызвать у него шок, который в свою очередь может привести к психическому расстройству, а в худшем случае – и к смерти. Известный американский физиолог Уолтер Кэннон выразил этот феномен одной сжатой фразой: «Жертва умирает оттого, что ее обуяли невыразимые страх и ужас».

В помощь начинающим бизнес-магам, помимо выше приведенных выше рекомендаций, мы даем еще три десятка заповедей, из которых должна состоять как корпоративная, так и персональная

ВУДУ-ЛИТУРГИЯ

Вуду всегда отстаивает свою позицию

*

Вуду любит приятные сюрпризы

*

Вуду ненавидит безвкусицу

*

Вуду разрушает рутину

*

Вуду побуждает поразмыслить над собой

*

Вуду спрашивает: насколько радикально ты настроен в этом году?

*

Вуду спрашивает: каковы твои силы и твои слабости?

*

Вуду спрашивает: когда в твоей жизни был последний кардинальный поворот

и не оброс ли ты паутиной из-за отсутствия перемен?

*

Вуду утверждает: фундаменталисты таковы просто потому,

что не знают ничего лучшего

*

Вуду говорит: думай прежде всего о человеке, а не о том,

что он может или не может

*

Вуду говорит: все люди, а особенно дети – великие учителя,

если только уметь их слышать

*

Вуду говорит: люби и береги себя

*

Вуду обожает бурную деятельность

*

Вуду предостерегает: каков ты сам – таково и твое будущее

*

Принцип вуду: отвечай на влияния мира и преобразовывай сам мир!

*

Вуду приветствует новые законы и правила привлечения

[покупателей, клиентов, сотрудников и т.д.]

*

Вуду совмещает несовместимое

*

Вуду – это дверь в лучезарное будущее

*

Вуду завершает незавершенное и дописывает недописанное

*

Вуду устраняет помехи и помогает фокусироваться на главном

*

Приверженцы вуду пробивают путь наверх не локтями, а чувством локтя

*

Вуду одновременно привносит в жизнь и мир, и конфликт

*

Скажем дружно, скажем ладом: вуду – не гашиш, а ладан

*

С вуду не попадешь в беду

*

Вуду мыслит масштабно, а действует локально

*

Вуду – это не только слова, но и дело, причем дело, доведенное до конца

*

Вуду – это одновременно и старое, и новое

*

Вуду иногда причиняет боль, но всегда исцеляет

*

Вуду – это больше, чем просто магия, это твоя магия

*

Вуду всегда при тебе – если только ты этого хочешь!!!